Starbucks Corporation (også kendt som Starbucks Coffee Company) vokser sine multinationale aktiviteter ved hjælp af en generisk strategi, der fremhæver specialiteterne i produkterne. I Michael Porters model fokuserer denne generiske konkurrencestrategi på at adskille kaffevirksomheden fra konkurrenterne. På den anden side har en kombination af intensive vækststrategier indflydelse på den tilgang, som Starbucks anvender til vækst og ekspansion. På grundlag af Igor Ansoffs matrix for markedsekspansion er disse strategier for intensiv vækst direkte relateret til virksomhedens generiske strategi for konkurrencemæssig positionering på markedet for kaffehuse. De intensive vækststrategier skal være i overensstemmelse med den generiske strategi for at maksimere Starbucks’ konkurrencefordel med hensyn til virksomhedens resultater og potentielle succes. I denne virksomhedsanalyse kan en sådan tilpasning observeres i virksomhedens fortsatte fokus på at trænge ind på markederne med sine kaffespecialiteter og samtidig tilbyde disse produkter til kunder i forskellige markedssegmenter. En tilpasning af virksomhedens generiske strategi og strategierne for intensiv vækst styrker Starbucks Coffee’s konkurrencefordel og forretningsresultater på et globalt marked med stigende konkurrence.

En effektiv tilpasning mellem virksomhedens generiske strategi for konkurrencefordel og strategierne for intensiv vækst understøtter Starbucks Corporation’s resultater i forhold til konkurrenter som McDonald’s og Dunkin’ (tidligere Dunkin’ Donuts) samt Maxwell House og Folgers, som konkurrerer på markedet for fødevarer og drikkevarer og forbrugsgoder. Med virksomhedens strategiske positionering for at være førende inden for kaffehuskædebranchen fastholder Starbucks sin brug af en generisk strategi, der omfatter specialiteter af produkter, og intensive vækststrategier, der lægger vægt på nuværende og nye produkter på virksomhedens nuværende markeder.

Starbucks Coffee’s generiske strategi (Porters model)

Starbucks Coffee bruger den generiske strategi med bred differentiering til at opnå konkurrencefordele. Inden for Michael Porters rammer indebærer denne strategi, at virksomheden og dens produkter adskiller sig fra andre kaffehusfirmaer. Denne forskel fremhæver Starbucks Coffee’s værditilbud vedrørende produkternes høje kvalitet og enestående karakter. Virksomhedens vægt på specialkaffe adskiller dens caféer fra mange andre virksomheder, der tilbyder kaffe. Den brede differentieringsstrategi omfatter dog også andre områder af Starbucks Corporation. F.eks. bruger kaffehusvirksomheden sin bæredygtige og ansvarlige indkøbspolitik til at differentiere sine produkter fra konkurrenterne. Desuden bidrager den hyppige introduktion af nye produkter eller varianter heraf til at gøre virksomhedens fødevarer og drikkevarer unikke og give den en konkurrencemæssig fordel. Denne generiske strategi kommer også til udtryk i Starbucks Corporation’s organisationskultur. Mens konkurrenter som McDonald’s og Dunkin’ konkurrerer gennem lave omkostninger, lægger Starbucks vægt på en varm og venlig atmosfære, som folk nyder.

En konsekvens af den generiske strategi med bred differentiering er, at Starbucks skal blive ved med at forny sig for at sikre produkternes unikke karakter på lang sigt. I denne strategi kan konkurrencefordelen svækkes, når konkurrenterne finder måder at matche eller overgå kaffekoncernens unikke karakter på. For at løse dette problem fortsætter Starbucks med at innovere sit produktsortiment og sin forsyningskæde. Ved at anvende den generiske strategi med bred differentiering fokuserer virksomheden på specielle ingredienser og produkter som f.eks. bagværk, der ikke indeholder majssirup med højt fructoseindhold. Starbucks Corporation fornyer også sin forsyningskæde for at opfylde sin generiske strategi ved konstant at søge efter de mest bæredygtige og fineste ingredienser. For at bevare konkurrencefordelen i denne generiske strategi er Starbucks Coffee’s strategiske målsætning således at innovere produkterne og forsyningskæden. Disse faktorer påvirker kaffehusfirmaets strategier for intensiv vækst.

Starbucks Corporation’s Intensive Growth Strategies

Givet de intensive vækstmuligheder på det globale marked anvender Starbucks flere strategier for effektiv forretningsvækst. Ved den samtidige gennemførelse af sine intensive vækststrategier fokuserer kaffehusvirksomheden mere på at udvide sin internationale markedstilstedeværelse samt på at tilbyde produkter af høj kvalitet og værdi. Starbucks justerer kombinationen af disse intensive vækststrategier og vægten på hver enkelt strategi afhængigt af de aktuelle forhold på de lokale og regionale markeder.

Starbucks Coffee’s vigtigste intensive vækststrategi er markedsindtrængning. I markedsekspansionsgitteret eller Ansoff-matrixen understøtter denne strategi virksomhedens intensive vækst ved at maksimere indtægterne fra eksisterende markeder ved hjælp af de samme eller eksisterende mad- og drikkevarerprodukter. Starbucks er allerede til stede i mere end 78 lande og territorier. For at maksimere indtægterne og væksten på disse nuværende markeder anvender virksomheden markedspenetration ved at åbne flere virksomhedsejede butikker eller caféer med licens/franchise. Starbucks sigter f.eks. mod at åbne flere butikker i lande, hvor virksomheden har en svag tilstedeværelse, som f.eks. i Afrika og Mellemøsten. Virksomheden er dog nødt til at overvinde lovgivningsmæssige og sociokulturelle udfordringer på disse kaffemarkeder. Starbucks’ Marketing Mix eller 4P’er understøtter den intensive vækststrategi med markedsindtrængning, især når det drejer sig om at udvide virksomhedens tilstedeværelse gennem strategiske placeringer og kampagner.

Starbucks anvender markedsudvikling som sin sekundære strategi for intensiv vækst. Denne strategi understøtter virksomhedens vækst ved at generere indtægter på nye markeder eller nye markedssegmenter ved at tilbyde virksomhedens nuværende produktmix af mad og drikkevarer. Starbucks Coffee tilbyder f.eks. sine nuværende produkter til flere forbrugere ved at gå ind i flere lande, f.eks. i Afrika og Mellemøsten. Ved markedsudvikling udnyttes intensive vækstmuligheder ved strategisk at udvide virksomhedens forbrugergrundlag, hvilket svarer til en større salgsmængde af fødevarer, drikkevarer og andre varer.

Som en anden sekundær intensiv vækststrategi bidrager produktudvikling til Starbucks Corporations vækst gennem nye produkter eller varianter, der øger virksomhedens indtægter. Gennem produktinnovation tilbyder virksomheden f.eks. bryggeriudstyr samt drikkeklare produkter, der er tilgængelige i dagligvarebutikker. Produktudvikling kan også ske i forbindelse med fusioner og opkøb, som f.eks. da Starbucks begyndte at tilbyde Frappuccino efter opkøbet af The Coffee Connection. I denne intensive vækststrategi betragtes nye produkter som en måde at øge salgsindtægterne på, især på markeder for kaffehuse, der allerede er mættede. SWOT-analysen af Starbucks Corporation viser, at denne evne til at udvikle attraktive og rentable produkter er en af de forretningsmæssige styrker, der understøtter virksomhedens intensive vækst og strategiske ekspansion på det globale marked.

Fortsættelse af Starbucks’ konkurrencemæssige fordel, intensive vækst og markedsekspansion

Ved anvendelse af den generiske strategi med bred differentiering sikrer Starbucks Corporation en konkurrencemæssig fordel gennem produkter og ingredienser, der skaber et image af specialitet og enestående karakter. Denne generiske strategi udmønter sig i forskellige politikker og programmer for at holde kaffehusvirksomheden differentieret i forhold til konkurrenterne. En udfordring i forbindelse med anvendelsen af denne generiske strategi for at opnå konkurrencefordele er, at Starbucks altid skal innovere for at bevare sin enestående karakter og tiltrækningskraft blandt målgruppens forbrugere. Virksomheden er nødt til at innovere før andre kaffehusvirksomheder for at bevare sin konkurrencefordel og vækst på grundlag af denne generiske strategi. I en mere detaljeret strategisk analyse af Starbucks Corporation bør man overveje, hvordan man kan understøtte fortsat vækst og ekspansion ved at styrke konkurrencefordelene i forhold til virksomhedens nuværende generiske strategi for bred differentiering. Starbucks kunne også anvende andre generiske konkurrencestrategier sammen med sin nuværende strategi for at maksimere den faktiske vækst og konkurrenceevne. F.eks. kan den generiske strategi med fokus eller markedssegmentering styrke konkurrencefordelene ved at drive datterselskaber, der supplerer virksomhedens eksisterende kaffehuse. Den generiske strategi for omkostningslederskab vil dog muligvis ikke fungere, fordi det at være en leverandør med de bedste omkostninger går imod det førsteklasses mærkeimage for virksomhedens caféer og merchandise.

I forhold til den generiske strategi for bred differentiering vokser Starbucks sin virksomhed gennem de intensive vækststrategier for markedsindtrængning, markedsudvikling og produktudvikling. Disse strategier letter forretningsekspansionen på trods af den stigende mætning af mange markeder for kaffehuse. Starbucks har også intensive vækstmuligheder i lande, hvor virksomhedens kaffehuse endnu ikke er almindelige, f.eks. i Afrika og Mellemøsten. En mulig fremgangsmåde i disse lande er at anvende markedsudvikling sammen med aggressive markedsføringskampagner for at opnå den kundebase, der er nødvendig for at støtte forretningsekspansionen på disse lokale markeder for kaffehuse. En anden passende fremgangsmåde er at anvende den intensive vækststrategi med produktudvikling for at tilpasse Starbucks’ produktsortiment til de forskellige kulturelle præferencer hos forbrugerne i disse regioner. En vellykket ekspansion på disse markeder sikrer opfyldelsen af Starbucks’ virksomhedens mission og vision, som går ud på at gøre virksomheden til den førende aktør på det globale marked for kaffehuse og relaterede markeder for kaffeprodukter og forbrugsgoder. Desuden kan den intensive vækststrategi for virksomhedsdiversificering bidrage til at øge det faktiske vækstpotentiale gennem aktiviteter uden for kaffehusbranchen.

• Glazer, R. (1999). Konkurrencefordel gennem informationsintensive strategier. Handbook of Services Marketing and Management, 409.
• Koehn, N. F. (2002). Howard Schultz og Starbucks Coffee Company. Harvard Business School.
• Merchant, H. (2014). Konfigurationer af ledelsesstruktur, generisk strategi og virksomhedsstørrelse. Global Strategy Journal, 4(4), 292-309.
• Miller, D. (1992). Den generiske strategifælde. Journal of Business Strategy, 13(1), 37-41.
• Parnell, J. A. (1997). Nye beviser i debatten om generisk strategi og virksomhedspræstationer: A research note. British Journal of Management, 8(2), 175-181.
• Parnell, J. A., & Wright, P. (1993). Generisk strategi og præstation: En empirisk afprøvning af Miles og Snows typologi. British Journal of Management, 4(1), 29-36.
• Starbucks Company Profile.
• Starbucks Corporation – Form 10-K.
• Starbucks Investor Relations – Nestlé and Starbucks Close Deal for the Perpetual Global License of Starbucks Consumer Packaged Goods and Foodservice Products.
• Starbucks Rewards.
• U.S. Department of Commerce – International Trade Administration – The Travel, Tourism, and Hospitality Industry in the United States.
• Varadarajan, P. (1983). Intensive vækstmuligheder: En udvidet klassifikation. California Management Review, 25(3), 118-132.
• Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Intensive vækststrategier: En nærmere undersøgelse. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.