Starbucks Corporation (známá také jako Starbucks Coffee Company) rozvíjí své nadnárodní aktivity prostřednictvím generické strategie, která zdůrazňuje specialitu svých výrobků. V modelu Michaela Portera se tato generická konkurenční strategie zaměřuje na odlišení kávového podniku od konkurence. Na druhé straně kombinace intenzivních růstových strategií ovlivňuje přístup, který společnost Starbucks používá k růstu a expanzi. Na základě matice Igora Ansoffa pro expanzi na trhu tyto strategie intenzivního růstu přímo souvisejí s generickou strategií společnosti pro konkurenční postavení na trhu kaváren. Strategie intenzivního růstu musí být v souladu s generickou strategií, aby se maximalizovala konkurenční výhoda společnosti Starbucks pro výkonnost firmy a potenciální úspěch. V tomto případu analýzy podnikání je takové sladění pozorovatelné v pokračujícím důrazu společnosti na pronikání na trhy se svými speciálními kávovými produkty, přičemž tyto produkty nabízí zákazníkům v různých segmentech trhu. Sladění její generické strategie a strategie intenzivního růstu posiluje konkurenční výhodu a výkonnost podniku Starbucks Coffee na stále konkurenčnějším globálním trhu.

Efektivní sladění generické strategie konkurenční výhody a strategie intenzivního růstu podporuje výkonnost společnosti Starbucks Corporation vůči konkurentům, jako jsou McDonald’s a Dunkin‘ (dříve Dunkin‘ Donuts), stejně jako Maxwell House a Folgers, kteří soutěží na trhu potravin a nápojů a spotřebního zboží. Díky strategickému postavení společnosti, které jí umožňuje zaujmout vedoucí postavení v odvětví kavárenských řetězců, si společnost Starbucks zachovává používání generické strategie, která zahrnuje specializaci výrobků, a strategie intenzivního růstu, která klade důraz na stávající a nové výrobky na současných trzích společnosti.

Generická strategie společnosti Starbucks Coffee (Porterův model)

Kavárna Starbucks využívá pro dosažení konkurenční výhody generickou strategii široké diferenciace. V rámci Michaela Portera tato strategie zahrnuje odlišení podniku a jeho produktů od ostatních kavárenských firem. Tato odlišnost zdůrazňuje hodnotovou nabídku společnosti Starbucks Coffee týkající se vysoké kvality a jedinečnosti výrobků. Důraz společnosti na speciální kávu odlišuje její kavárny od mnoha jiných podniků, které nabízejí kávu. Široká generická strategie diferenciace se však vztahuje i na další oblasti činnosti společnosti Starbucks Corporation. Například kavárna využívá k odlišení svých výrobků od konkurence politiku udržitelného a odpovědného získávání surovin. Také časté zavádění nových výrobků nebo jejich variant přispívá k jedinečnosti a konkurenční výhodě potravin a nápojů společnosti. Tato obecná strategie se projevuje také v organizační kultuře společnosti Starbucks Corporation. Zatímco konkurenti jako McDonald’s a Dunkin‘ soutěží prostřednictvím nízkých nákladů, Starbucks klade důraz na vřelou a přátelskou atmosféru, která se lidem líbí.

Důsledkem generické strategie široké diferenciace je, že Starbucks musí neustále inovovat, aby zajistil jedinečnost svých výrobků v dlouhodobém horizontu. V rámci této strategie by mohlo dojít k oslabení konkurenční výhody, pokud by konkurenti našli způsob, jak se vyrovnat jedinečnosti kávové společnosti nebo ji překonat. Aby společnost Starbucks tento problém řešila, neustále inovuje sortiment svých výrobků a dodavatelský řetězec. Při uplatňování generické strategie široké diferenciace se podnik zaměřuje na speciální přísady a výrobky, jako je pečivo, které neobsahuje kukuřičný sirup s vysokým obsahem fruktózy. Společnost Starbucks Corporation také inovuje svůj dodavatelský řetězec, aby splnila svou generickou strategii, a to prostřednictvím neustálého hledání nejudržitelnějších a nejkvalitnějších surovin. Pro udržení konkurenční výhody v rámci této generické strategie je tedy strategickým cílem společnosti Starbucks Coffee inovovat výrobky a svůj dodavatelský řetězec. Tyto faktory ovlivňují strategie intenzivního růstu kavárenské společnosti.

Strategie intenzivního růstu společnosti Starbucks Corporation

Vzhledem k možnostem intenzivního růstu na globálním trhu využívá společnost Starbucks více strategií pro efektivní růst podniku. Při současné realizaci svých strategií intenzivního růstu se kavárenská společnost více zaměřuje na rozšiřování své přítomnosti na mezinárodním trhu a také na nabídku výrobků vysoké kvality a hodnoty. Starbucks upravuje kombinaci těchto intenzivních růstových strategií a důraz na jednotlivé strategie v závislosti na aktuálních podmínkách na místních a regionálních trzích.

Hlavní intenzivní růstovou strategií společnosti Starbucks Coffee je pronikání na trh. V mřížce expanze na trh neboli Ansoffově matici tato strategie podporuje intenzivní růst společnosti maximalizací příjmů ze stávajících trhů s využitím stejných nebo stávajících potravinářských a nápojových výrobků. Společnost Starbucks je již přítomna ve více než 78 zemích a teritoriích. Pro maximalizaci výnosů a růstu na těchto stávajících trzích společnost uplatňuje pronikání na trh otevíráním dalších vlastních prodejen nebo licencovaných/franšízovaných kaváren. Cílem společnosti Starbucks je například otevřít více prodejen v zemích, kde má firma slabé zastoupení, například v Africe a na Středním východě. Společnost však musí na těchto trzích s kávou překonat regulační a sociokulturní problémy. Marketingový mix neboli 4P společnosti Starbucks podporuje strategii intenzivního růstu pronikání na trh, zejména pokud jde o rozšiřování přítomnosti společnosti prostřednictvím strategických míst a propagačních akcí.

Starbucks používá rozvoj trhu jako svou sekundární strategii intenzivního růstu. Tato strategie podporuje růst podniku vytvářením příjmů na nových trzích nebo v nových tržních segmentech prostřednictvím nabídky současného sortimentu potravin a nápojů společnosti. Například společnost Starbucks Coffee nabízí své současné výrobky více spotřebitelům tím, že vstupuje do dalších zemí, například do Afriky a na Střední východ. V rámci rozvoje trhu jsou příležitosti intenzivního růstu využívány strategickým rozšiřováním spotřebitelské základny společnosti, což se rovná většímu objemu prodeje potravin, nápojů a dalšího zboží.

Jako další sekundární strategie intenzivního růstu přispívá k růstu společnosti Starbucks Corporation vývoj produktů prostřednictvím nových výrobků nebo jejich variant, které zvyšují příjmy podniku. Prostřednictvím inovace výrobků společnost například nabízí zařízení pro vaření piva a také hotové výrobky dostupné v obchodech s potravinami. Vývoj produktů může přijít také s fúzemi a akvizicemi, například když společnost Starbucks začala nabízet Frappuccino po akvizici společnosti The Coffee Connection. V této strategii intenzivního růstu jsou nové produkty považovány za způsob, jak zvýšit tržby z prodeje, zejména na trzích kaváren, které jsou již nasycené. Analýza SWOT společnosti Starbucks Corporation ukazuje, že tato schopnost vyvíjet atraktivní a ziskové produkty je jednou ze silných stránek podniku, které podporují intenzivní růst a strategickou expanzi společnosti na světovém trhu.

Pokračování konkurenční výhody společnosti Starbucks, intenzivní růst a expanze na trhu

Při využívání generické strategie široké diferenciace zajišťuje společnost Starbucks Corporation konkurenční výhodu prostřednictvím produktů a složek, které vytvářejí image speciality a jedinečnosti. Tato generická strategie se promítá do různých zásad a programů, které udržují diferenciaci kavárny vůči konkurenci. Výzvou při uplatňování této generické strategie pro získání konkurenční výhody je, že společnost Starbucks musí neustále inovovat, aby si udržela svou jedinečnost a atraktivitu mezi cílovými spotřebiteli. Podnik musí inovovat dříve než ostatní kavárenské podniky, aby si udržel svou konkurenční výhodu a růst na základě této generické strategie. Podrobnější strategická analýza společnosti Starbucks Corporation by měla zvážit, jak podpořit neustálý růst a expanzi posílením konkurenčních výhod ve vztahu k současné široké diferenciační generické strategii podniku. Rovněž by společnost Starbucks mohla spolu se svou současnou generickou konkurenční strategií uplatnit další generické konkurenční strategie, aby maximalizovala skutečný růst a konkurenceschopnost. Například generická strategie zaměření nebo segmentace trhu může posílit konkurenční výhodu v provozních dceřiných společnostech, které doplňují odcházející kavárny společnosti. Generická strategie vedení v nákladech však nemusí fungovat, protože být poskytovatelem nejlepších nákladů je v rozporu s image prémiové značky kaváren a zboží společnosti.

V souvislosti s generickou strategií široké diferenciace společnost Starbucks rozvíjí své podnikání prostřednictvím intenzivních růstových strategií pronikání na trh, rozvoje trhu a vývoje produktů. Tyto strategie usnadňují obchodní expanzi navzdory rostoucímu nasycení mnoha trhů kaváren. Společnost Starbucks má také možnosti intenzivního růstu v zemích, kde kavárny této společnosti ještě nejsou běžné, například v Africe a na Středním východě. Možným přístupem v těchto zemích je využití rozvoje trhu spolu s agresivními marketingovými kampaněmi k dosažení velikosti zákaznické základny potřebné k podpoře obchodní expanze na těchto místních trzích kaváren. Dalším vhodným přístupem je využití strategie intenzivního rozvoje produktu s cílem přizpůsobit sortiment společnosti Starbucks odlišným kulturním preferencím zákazníků v těchto regionech. Úspěšná expanze na těchto trzích zajistí naplnění firemního poslání a firemní vize společnosti Starbucks, které se drží toho, aby se společnost stala vedoucím hráčem na globálním trhu kaváren a na souvisejících trzích s kávovými produkty a spotřebním zbožím. Strategie intenzivního růstu diverzifikace podnikání navíc může pomoci zvýšit skutečný růstový potenciál prostřednictvím operací mimo odvětví kaváren.

• Glazer, R. (1999). Konkurenční výhoda prostřednictvím informačně intenzivních strategií. Handbook of Services Marketing and Management, 409.
• Koehn, N. F. (2002). Howard Schultz a společnost Starbucks Coffee Company. Harvard Business School.
• Merchant, H. (2014). Konfigurace struktury řízení, generické strategie a velikosti firmy. Global Strategy Journal, 4(4), 292-309.
• Miller, D. (1992). Past generické strategie. Journal of Business Strategy, 13(1), 37-41.
• Parnell, J. A. (1997). Nové důkazy v debatě o generické strategii a výkonnosti podniku: A research note. British Journal of Management, 8(2), 175-181.
• Parnell, J. A., & Wright, P. (1993). Generická strategie a výkonnost: An empirical test of the Miles and Snow typology. British Journal of Management, 4(1), 29-36.
• Starbucks Company Profile.
• Starbucks Corporation – Form 10-K.
• Starbucks Investor Relations – Nestlé and Starbucks Close Deal for the Perpetual Global License of Starbucks Consumer Packaged Goods and Foodservice Products.
• Starbucks Rewards.
• U.S. Department of Commerce – International Trade Administration – The Travel, Tourism, and Hospitality Industry in the United States.
• Varadarajan, P. (1983). Intenzivní růstové příležitosti: An extended classification (Rozšířená klasifikace). California Management Review, 25(3), 118-132.
• Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Intenzivní růstové strategie: A closer examination. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.

.