Eksempler

• 3M: At løse uløste problemer innovativt.
• Internationalt Røde Kors: At yde nødhjælp til ofre for katastrofer og hjælpe folk med at forebygge, forberede sig på og reagere på nødsituationer.
• Boy Scouts of America:: At yde nødhjælp til ofre for katastrofer og hjælpe folk med at forebygge, forberede og reagere på nødsituationer: At bevare værdierne og fordelene ved vildmarken for nuværende og fremtidige generationer ved at forbinde ansatte i myndighederne og offentligheden med deres arv i vildmarken gennem uddannelse, information og undervisning.
• Starbucks: At inspirere og pleje den menneskelige ånd – én person, én kop og ét kvarter ad gangen.
• The Elephant Sanctuary: At inspirere og pleje den menneskelige ånd – én person, én kop og ét kvarter ad gangen.
• The Elephant Sanctuary: Et fristed med naturlige levesteder, hvor syge, gamle og nødlidende elefanter igen kan vandre på jorden i fred og værdighed.
• Fannie Mae: At sikre likviditet, stabilitet og overkommelige priser på de amerikanske bolig- og realkreditmarkeder.
• Google: Google: At organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og nyttige.
• Walmart: Vi sparer folk penge, så de kan leve bedre.
• Marine Stewardship Council: Vi beskytter verdens fiske- og skaldyrsforsyning ved at fremme de bedste miljømæssige valg.
• Marriott Hotels: At få folk, der er væk hjemmefra, til at føle, at de er blandt venner og virkelig ønsket.
• Merck: At drive en verdensomspændende virksomhed, der skaber meningsfulde fordele for forbrugerne, vores markedspartnere og vores samfund.

Værdier

Værdier er varige, lidenskabelige og karakteristiske kerneoverbevisninger, og de er en vigtig del af udviklingen af din strategi. De er baseret på varige principper – vejledende principper – som du kan holde dig til, uanset hvilket bjerg du bestiger. Dine kerneværdier er en del af dit strategiske fundament. De er de overbevisninger, der styrer din organisations adfærd, aktiviteter og mål. De fastslår, hvorfor du gør det, du gør, og hvad du står for. Værdier er dybt forankrede overbevisninger, prioriteter og underliggende antagelser, som påvirker holdningerne og adfærden i din organisation. Stærke værdier forklarer, hvorfor nogle organisationer opnår et ry for strategiske egenskaber som lederskab, produktinnovation og total kundetilfredshed. Disse ændrer sig aldrig.
En organisations værdier kan dominere den slags strategiske tiltag, som den overvejer eller afviser. Når værdier og overbevisninger er dybt forankret og bredt delt af direktører, ledere og medarbejdere, bliver de en livsstil i organisationen, og de former den organisatoriske strategi.
Her er nogle retningslinjer for udvikling af kerneværdier:

• Hold listen over værdier på mellem fem og syv. De skal være mindeværdige for dine medarbejdere.
• Lav sætninger, men ikke afsnit. Et ord er ikke nok til at formidle den reelle betydning af en værdi.
• Gør disse værdier specifikke, ikke generiske. Det kræver mere end ét ord at definere specificitet.
• Værdier skal deles. Selv om du ikke har brug for konsensus fra alle i din organisation, har du brug for enighed fra den øverste ledelse.
• Hvis det allerede er anført i din mission, skal du ikke gentage det. Noget værdiorienteret sprog kan være en del af din missionserklæring. Det er fint nok, men overvej ikke at gentage det, som du har dækket andre steder.

Her er, hvad Herb Kelleher, tidligere CEO for Southwest Airlines, havde at sige om kerneværdier. “Vi har altid ment, at folk skal behandles rigtigt som et spørgsmål om moral. Så viste det sig i øvrigt også at være en god forretning. Men det startede ikke rigtig som en strategi. Det begyndte med, at vi tænkte over, hvad der er det rigtige at gøre i en forretningssammenhæng. Vi sagde, at vi virkelig vil tage os af disse mennesker, vi vil ære dem, og vi elsker dem som individer. Det skaber den form for gensidig tillid og en ihærdig indsats, som har gjort os succesfulde. Men motivationen var ikke strategi, det var kerneværdier.”

Eksempler

Visionserklæring

Visionserklæring – denne erklæring afspejler det specifikke bjerg, som du i øjeblikket forsøger at bestige – “hvor”. En vision er et billede af, hvordan din organisations fremtidige sammensætning vil se ud, og hvor du er på vej hen. Visionen giver et klart mentalt billede af, hvordan din organisation vil se ud om 5 til 10 år fra nu af. Udformningen af en strategisk vision skal give en langsigtet retning, afgrænse de organisatoriske aktiviteter, der skal udføres, og de kapaciteter, som organisationen planlægger at udvikle, og tilføre organisationen en følelse af målrettet handling. Den tjener som et samlende omdrejningspunkt for alle i organisationen som en nordstjerne. Den afgrænser det fremtidige fokus, og hvor organisationen er på vej hen.
Visioner kaldes også for Big, Hairy, Audacious Goals eller BHAGs. Her er to eksempler på visioner eller BHAG’er, der var meget højtflyvende på det tidspunkt, hvor de blev fastlagt:

• Vi vil sætte en mand på månen inden udgangen af dette årti og bringe ham tilbage. (JFK)
• En computer på hvert eneste skrivebord og i hvert eneste hjem med fantastisk software som et styrkende værktøj. (Microsoft)

En effektiv visionserklæring består af følgende elementer. Din visionserklæring indeholder måske eller måske ikke alle disse elementer, men husk på dem, når du skriver eller evaluerer din.

• Futurecasting: Giver et billede af, hvordan din virksomhed vil se ud i fremtiden.
• Dristig: Repræsenterer en drøm, der ligger ud over det, du tror er muligt. Det repræsenterer den bjergtop, som din organisation stræber efter at nå. Visioner fører dig ud over din nuværende virkelighed.
• Motiverende: Tydeliggør den retning, som din organisation skal bevæge sig i, og får alle til at presse på for at nå det.
• Formålsstyret: Formuleret til at give dine medarbejdere en større følelse af formål – så de ser sig selv som “opbyggerne af en katedral” i stedet for “stenlæggere”.”
• Inspirerende: Formuleret i et engagerende sprog, der inspirerer og engagerer folk. Det skaber et levende billede i folks hoveder, der fremkalder følelser og begejstring. Det skaber entusiasme og udgør en udfordring, der inspirerer og engagerer folk i organisationen.
• Kapitaliserer på kernekompetencer: Bygger på din organisations kernekompetencer. Det bygger på det, som du allerede har etableret – historie, kunde- og kundekreds, styrker og unikke evner, ressourcer og aktiver.

Eksempler

• Chemtura: At udvikle en global portefølje af førende virksomheder inden for specialkemikalier, som er engageret i innovation og værdiskabelse for vores interessenter.
• DuPont: At være verdens mest dynamiske videnskabsvirksomhed, der skaber bæredygtige løsninger, som er afgørende for et bedre, sikrere og sundere liv for mennesker overalt.
• Heinz: At være verdens førende fødevarevirksomhed, der tilbyder næringsrige og velsmagende fødevarer til mennesker overalt.
• Susan G. Komen for the Cure: En verden uden brystkræft.
• Novo Nordisk: At være verdens førende fødevarevirksomhed, der tilbyder næringsrige og velsmagende fødevarer til mennesker overalt: At være verdens førende virksomhed inden for diabetesbehandling.
• Pershing General Hospital: At blive det førstevalg for vores samfund ved at være førende inden for sundhedspleje i landdistrikterne og tilbyde innovative, teknologisk avancerede tjenester.
• Recording for the Blind and Dyslexic: At blive det førstevalg for vores samfund ved at være førende inden for sundhedspleje i landdistrikterne og tilbyde innovative, teknologisk avancerede tjenester.
• For at alle mennesker skal have lige adgang til det trykte ord.
• Mattel: At være det førende legetøjsmærke – i dag og i morgen.
• McDonald’s: At være det førende legetøjsmærke i dag og i morgen: At være verdens bedste hurtigrestaurantoplevelse. At være den bedste betyder at levere enestående kvalitet, service, renlighed og værdi, så vi får hver eneste kunde i hver eneste restaurant til at smile.
• Amazon: Vores vision er at være verdens mest kundeorienterede virksomhed; at opbygge et sted, hvor folk kan komme for at finde og opdage alt, hvad de måtte ønske at købe online.

Identificer dine konkurrencemæssige fordele

En konkurrencemæssig fordel er simpelthen svaret på: “Hvad er din organisation bedst til?” Din konkurrencefordel er det, som din organisation gør eller potentielt kan gøre bedre end lignende organisationer. Et resultat af en veludviklet og gennemført strategisk plan er at udvikle en unik konkurrencefordel. Det er det, som du er bedst til, der får kunderne/kunderne til at bruge dine produkter og tjenester i stedet for andres produkter og tjenester. Succesfulde organisationer træffer bevidst valg om at være unikke og anderledes inden for aktiviteter, som de er virkelig, virkelig gode til, og de fokuserer al deres energi på disse områder. En bæredygtig konkurrencefordel er grundlaget, hjørnestenen i din strategiske plan. Succesfulde virksomheder stræber efter at skabe en fordel, der fortsat vil være konkurrencedygtig over tid. I løbet af planlægningsprocessen skal du evaluere alle dele af din plan for at afgøre, om de understøtter eller forringer dette.
Denne erklæring bør ikke være længere end en eller to sætninger eller et par punktopstillinger. Husk, at du skal være i stand til effektivt at forklare, hvad din virksomhed gør på 30 sekunder – ellers kan du miste din tilhørere. Tænk på det som din virksomheds DNA – en samling af egenskaber, der gør dig unik. Din organisation eksisterer af en meget specifik grund og har unikke evner, og højst sandsynligt er dens formål anderledes end alle andre virksomheder derude. Virksomheder bliver grundlagt af så forskellige årsager som noget at lave i pensionisttilværelsen til at gøre verden til et bedre sted. Du kan overveje at spørge dine medarbejdere om deres perspektiv også, når du laver en undersøgelse blandt dem. Du vil måske blive overrasket over de indsigtsfulde kommentarer, du får.
Når du udvikler dine mål, skal du sørge for at medtage mål, der plejer og øger din konkurrencefordel. Du bør også sikre dig, at din konkurrencefordel er noget, der er langvarigt og ikke let at kopiere.
Og overvej nedenstående kriterier for at se, om du er på rette vej:

• Konsekvent forskel: Kunderne skal kunne se en konsekvent forskel mellem dine produkter/tjenesteydelser og dine konkurrenters produkter/tjenesteydelser. Denne forskel skal være tydelig for dine kunder, og den skal påvirke deres købsbeslutning.
• Svært at efterligne: Din konkurrencefordel skal være vanskelig at efterligne. Du ønsker at have en fordel, som dine konkurrenter ikke let kan efterligne. Det kan være i form af mennesker, proprietær viden inden for din organisation eller forretningsprocesser, der ligger bag kulisserne.
• Konstant forbedret: De to første punkter ovenfor skal skabe aktiviteter, der konstant kan plejes og forbedres for at bevare en fordel i forhold til konkurrenterne.

Eksempler

• Tøjproducent: Tøj, der kan bæres, fordi “Vores tøj flyver af stativerne.”
• Finansiel servicevirksomhed: Rangeret blandt de 10 procent af de bedste kapitalforvaltere, der slår S&P på landsplan. Hurtigst voksende American Funds money manager i ’00, ’01, & ’02. Det eneste firma, som American Funds nogensinde har omtalt i sit rådgivningsnyhedsbrev.
• Indretningsfirma: Forøgelse af bygherres salgsprocent med 35 %. Det eneste designteam, der blev valgt af de 10 største luksusudviklere i staten.
• Pershing General Hospital: tilbyder akutbehandling, primær pleje og detailapotek af høj kvalitet inden for sit område. Bemanding af hospitalet med personale, der har overlegen viden til støtte for en effektiv drift. Tilbyder den bedst mulige pleje ved at opretholde sit fulde personale af meget erfarne sygeplejersker.
• Abbott: Skaber en produktportefølje, der sænker omkostningerne til sundhedspleje.
• Fannie Mae: Kan blive den bedste aktør på kapitalmarkederne inden for alt, hvad der vedrører realkreditlån.
• Gillette: Kan blive den bedste aktør på kapitalmarkederne inden for alt, hvad der vedrører realkreditlån:
• Wells Fargo: Kunne blive den bedste til at drive en bank med fokus på det vestlige USA.

Organisationsdækkende strategier

En organisationsdækkende strategi fastlægger en måde at matche organisationens styrker med mulighederne på, så man tænker på ens organisation, når folk har et behov. En strategi, der omfatter hele organisationen, er som en paraply. Det er en generel erklæring(er), der styrer og dækker en række aktiviteter. Den besvarer spørgsmålet “hvordan”. Den forklarer, hvordan styrker normalt falder ind under to brede kategorier: omkostningsfordel og differentiering. Når man anvender disse styrker på et marked, der enten er stort og varieret eller lille og homogent i sine behov, opstår der tre grundlæggende strategier:

• Anvendelse af operationel ekspertise for at opnå de laveste samlede omkostninger
• Anvendelse af løbende innovation for at opnå produkt- eller tjenestelederskab
• Forsyning af fuldstændig kundetilknytning ved at kende deres behov og ønsker

Ved konsekvent at gennemføre en strategi for hele organisationen eller en strategi, der konsekvent styrer, hvordan du skaber værdi, kan du tilbyde et produkt eller en tjeneste, der er bedre end dine konkurrenter.

Skab værdi gennem fremragende drift

Værdiskabelse gennem fremragende drift fokuserer på at appellere til et bredt spektrum af kunder baseret på at være den overordnede lavprisleverandør af et produkt eller en tjenesteydelse på grund af organisationens fokus på effektivitet. Den organisation, der gennemfører denne strategi, leverer en overlegen værdi til sine kunder ved at tilbyde dem de laveste samlede omkostninger.
En operationelt fremragende værdisætning lyder nogenlunde sådan her: “Vi tilbyder produkter og tjenester, der altid er konsistente, rettidige og billige.” Tjek disse mål, hvis du eksekverer denne strategi:

• At til stadighed tilbyde de mest attraktive priser.
• At købe og indkøbe fra de billigste leverandører.
• At tilbyde fremragende og ensartet kvalitet.
• At sikre, at vores virksomhed har et godt produkt- eller serviceudvalg.
• At gøre det nemt og hurtigt at købe hos vores virksomhed.

For at nå dine mål skal du beherske dine driftsprocesser. Denne proces omfatter overvågning af fremragende supply chain management, super effektive operationer for at kontrollere omkostninger, cyklustid og kvalitet samt lagerstyring.
Selskaber, der fortsat tilbyder det bedste køb eller de laveste omkostninger gennem deres fremragende interne operationer, omfatter Walmart, Southwest Airlines, Dell og Ikea.

Skabelse af værdi gennem produkt/serviceledelse

Denne strategi koncentrerer sig om at skabe en unik, innovativ produkt- eller servicelinje. En organisation, der gennemfører denne strategi, leverer en overlegen værdi ved at tilbyde sine kunder en løbende strøm af innovative produkter eller tjenester. Den søger at identificere nye muligheder og bestræber sig løbende på at udvikle og levere nye produkter og tjenester.
Et produkt- og/eller serviceleders værditilbud lyder nogenlunde sådan her: “Vi tilbyder produkter og tjenester, der udvider de eksisterende grænser ud over det, man troede var muligt.” For at gennemføre denne strategi kan dine mål se nogenlunde sådan ud:

• At stræbe efter at være først på markedet med nye produkter, tjenester eller funktionalitet.
• At altid fremstille førende produkter og tjenester, der overgår konkurrenternes ydeevne.
• At fastholde højere priser end konkurrenterne på grund af det overlegne produkt.
• At nå nye kundegrupper.

Du er nødt til at beherske dine innovationsprocesser og udvikle en innovationskultur for at nå dine mål. Disse trin omfatter en pipeline fuld af nye idéer, en konverteringsrate af idéer til produktion, fremragende og hurtige produktudviklingsprocesser samt markedsførings- og salgsafdelinger, der hurtigt kan bringe produktet på markedet.
Selskaber, der altid er på forkant i deres brancher, er bl.a. Intel, Mercedes, Sony og Salesforce.com.

Skabelse af værdi gennem kundeintimitet

Skabelse af værdi ved virkelig at kende sine kunder koncentrerer sig om et snævert markedssegment ved hjælp af en dyb forståelse af sin kunde og dennes opfattelse af værdien af det produkt eller den tjenesteydelse, der tilbydes. En virksomhed, der gennemfører denne strategi, leverer en overlegen værdi ved at skræddersy sine produkter eller tjenester til at matche præcis de behov, som de målrettede kunder har. Den specialiserer sig i at tilfredsstille unikke kundebehov gennem et indgående kendskab til kunderne.
En customer intimacy value proposition lyder nogenlunde sådan her: “Vi leverer den bedste totalløsning til vores kunder, fordi vi gør det til en praksis at vide præcis, hvad de har brug for.” Prøv at forme dine mål ud fra nedenstående eksempler:

• At sikre, at vores kunder føler, at vi forstår dem ved hele tiden at foretage markedsundersøgelser og reagere på dem.
• At levere tilpassede produkter og tjenester, der opfylder deres behov.
• At lægge vægt på exceptionel kundeservice.
• At installere og effektivt bruge et system til styring af kunderelationer.
• At tilbyde og sælge en komplet løsning (salg af flere og bundtede produkter og tjenester).

At udvikle en kundefokuseret kultur for at opnå disse mærker. Disse procedurer omfatter at tilbyde så mange produkter og tjenester, som dine kunder forventer, at du kan levere – hvilket betyder, at du fuldstændigt løser det problem eller behov, som dine kunder har.

Selskaber, der leverer komplette kundeløsninger, omfatter Nordstrom, Goldman Sachs og Cabela’s.

* For at få adgang til arbejdsbladene under “Værktøjer & Teknikker” henvises til vores Strategic Planning Kit for Dummies.

Eksempler

• Starbucks: At opbygge brandet en kop ad gangen baseret på tre nøgleingredienser: Kaffekvaliteten, vores egne detailbutikker og selektive brand extensions.
• Computer Consulting Company: At lægge fundamentet for vækst i år.
• The Economic Development Authority of Western Nevada: At skabe et grundlag for vækst i år: At bevæge sig i retning af økonomisk udvikling plus at øge basen af virksomheder, der bidrager til regionens målbare livskvalitet for at sikre samfundets langsigtede vitalitet.
• The Boy Scouts of America: Konstant at levere ungdomsoplevelser til en voksende medlemsskare.