Idee Nr. 1: Konzentrieren Sie sich auf die Führungsebene der Mitarbeiter

Mitarbeiterbefragungen zeigen immer wieder, dass der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterbindung die Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem direkten Vorgesetzten ist. Tatsächlich verlassen die Mitarbeiter nicht die Unternehmen, sondern ihre Manager. Und sie sind bereit, dies trotz schwieriger wirtschaftlicher Bedingungen zu tun.

Nach Angaben des HR Magazine erbringen engagierte Mitarbeiter 20 % bessere Leistungen und verlassen ein Unternehmen mit 87 % geringerer Wahrscheinlichkeit. Manager und Teamleiter müssen also zu Experten für den Aufbau von Beziehungen werden und lernen, wie sie diese Beziehungen über einen längeren Zeitraum hinweg pflegen und aufrechterhalten können.

Manager können starke Mitarbeiterbeziehungen auf Mitarbeiterebene aufbauen und pflegen, indem sie:

1. Mitarbeiter zum Erfolg führen und coachen. Ohne Coaching der Mitarbeiterleistung kann es kein nachhaltiges Mitarbeiterengagement geben. Beim Coaching geht es darum, den Mitarbeitern zu helfen, in ihren Rollen sowohl strategisch als auch kulturell und durch Leistung effektiver zu werden.
2. Ausrichtung der Mitarbeiterziele an den Geschäftsergebnissen. Es geht auch darum, die berufliche Entwicklung und die Lernziele jedes Mitarbeiters auf die Ziele des Teams und des Unternehmens abzustimmen und zu fördern.

Mitarbeiter müssen wissen, dass sie für ihre eigenen Ziele ebenso arbeiten wie für die des Unternehmens, wenn sie jeden Tag zur Arbeit kommen. Wenn sie dieses Verständnis haben, erkennen sie auch, wie sich ihre individuelle Rolle auf die Rentabilität des Unternehmens insgesamt auswirkt.

Idee Nr. 2: Lebe die Grundwerte deines Unternehmens

Die Grundwerte deines Unternehmens sollten dazu beitragen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das ein aktives Engagement der Mitarbeiter ermöglicht und ihnen die Möglichkeit gibt, die Grundwerte des Unternehmens durch ihre tägliche Arbeit zu demonstrieren.

In leistungsstarken Unternehmen beziehen sich Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig auf ihre Kernwerte und nutzen sie als Echtzeitkompass und positive Einflussgröße sowohl für das formale Umfeld als auch für das Verhalten im Arbeitsleben.

Für echte Führungskräfte auf jeder Organisationsebene sind die Kernwerte des Unternehmens das moralische, ethische und sogar geistige Gesetz des Landes. Mitarbeiter mit hohem Engagement fühlen sich wohl, wenn sie fair und ehrlich behandelt werden.

Fragen Sie sich selbst:

• Können Sie ungeprüft die Grundwerte Ihres Unternehmens aufzählen – die, die am meisten mit dem Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu tun haben?
• Kennen Ihre Mitarbeiter diese Grundwerte und verstehen sie deren Bedeutung?
• Welche Werte würden Sie und Ihre direkten Mitarbeiter dieser Liste hinzufügen oder ändern?
• Welche konkreten Schritte unternehmen Sie, um diese Werte in die Tat umzusetzen, um Ihre Mitarbeiter durch formelle und informelle Leistungsmanagementprozesse zu belohnen und anzuerkennen?

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Idee #3: Erkennen Sie Ihre Mitarbeiter an und belohnen Sie sie

Die strengste Organisationswissenschaft lehrt uns eindeutig, dass die Anerkennung von Mitarbeitern gleichzeitig gesunde Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften aufbaut und aufrechterhält und sich stark auf die Leistung auswirkt. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter aktiv anerkennen, verzeichnen eine um 6 % höhere Nettogewinnspanne als Unternehmen, die dies nicht tun.

Eine wirksame Mitarbeiteranerkennung setzt die Umsetzung der „3 R’s der Mitarbeiterbelohnung und -anerkennung“ voraus:

R1: Die richtige Art von Verhalten – Rollenverhalten, das nachweislich klar definierte Leistungsziele erfüllt. Beispiele für klar definierte und kommunizierte Leistungsziele sind:

• Beherrschen eines neuen Arbeitsprozesses oder -verfahrens
• Demonstrieren eines zentralen kulturellen Wertes in Bezug auf die Mitarbeiter
• Erreichen oder Übertreffen von Arbeitsqualitäts- und -quantitätskennzahlen
• Lösen eines Problems oder einer Herausforderung auf eine Weise, die für das Unternehmen einen Mehrwert schafft

R2. Zum richtigen Zeitpunkt – Es hat sich gezeigt, dass der beste Zeitpunkt für eine wirksame Mitarbeiteranerkennung genau dann ist, wenn der Mitarbeiter ein Leistungsziel erreicht hat.

R3. Auf die richtige Art und Weise – Anerkennung muss konsequent über das ganze Jahr hinweg erfolgen und nicht nur als jährliches Ereignis. 43 % der engagierten Mitarbeiter erhalten mindestens einmal pro Woche ein Feedback, im Vergleich zu nur 18 % der Mitarbeiter mit geringem Engagement.

Idee Nr. 4: Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen und nicht als Zahlen

Das Gefühl der Wertschätzung, des Selbstbewusstseins, der Inspiration, der Begeisterung und der Befähigung sind die wichtigsten Emotionen, die zum Engagement der Mitarbeiter führen. Diese Emotionen können nur dann gefördert werden, wenn Sie starke Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern aufbauen und sie als Menschen sehen.

Aktiv engagierte Mitarbeiter sind sich dessen bewusst und sicher, dass ihre Manager sie wirklich kennen und sich um sie als Menschen kümmern. Mitarbeiter fühlen sich wohl, wenn Führungskräfte sie wirklich verstehen und mit ihnen durch die Brille ihrer persönlichen Werte, Ziele und Leidenschaften in Verbindung treten.

Die Ausrichtung der individuellen Ziele und der Unternehmensziele durch gemeinsame Werte ist einer der wichtigsten Unterschiede zwischen echter Führung und Management. Zu den Schlüsselfragen in diesem Zusammenhang gehören:

• Wissen Sie oder Ihre Teamleiter wirklich, wofür Ihre Mitarbeiter leidenschaftlich sind?
• Wissen Sie, was ihnen im Leben am wichtigsten ist?
• Kennen Sie ihre sehnlichsten Karrierewünsche?
• Welche Schritte unternehmen Sie, um die Verwirklichung dieser persönlichen Ziele, Werte und Interessen anzuerkennen, zu bestätigen und zu fördern?

Idee Nr. 5: Zeigen Sie echtes Interesse am Wohlergehen der Mitarbeiter

Das Fazit: Ein gesünderer, glücklicherer Mitarbeiter ist ein produktiverer und engagierterer Mitarbeiter, der über Jahre hinweg bleibt und nur selten bei der Arbeit fehlt.

Ein gesteigertes Wohlbefinden der Mitarbeiter führt direkt zu einem höheren Engagement und einer besseren Leistung der Mitarbeiter. Die weltweit führenden Unternehmen steigern und erhalten das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter durch integrierte Work-Life-Balance und innovative Unterstützungsprogramme für Mitarbeiter.

Diese Wellness- und Unterstützungsinitiativen bieten alles, vom persönlichen Geldmanagement bis hin zu professioneller Beratung durch Beziehungs-, Erziehungs- und Stressmanagementexperten. Sie bieten den Mitarbeitern auch flexible Zeitplanung und die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, um die Work-Life-Balance in einer immer stressigeren und verantwortungsvolleren Welt zu maximieren.

Können Sie sich eine bessere Möglichkeit vorstellen, an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Manager echtes Interesse und Sorge zu zeigen, als bei der Lösung von ernsthaften Stress-, Erziehungs-, Ehe-, Familien- und Geldproblemen zu helfen?

Idee Nr. 6: Unterstützung und Erleichterung von Spenden am Arbeitsplatz

Viele Mitarbeiter haben das Bedürfnis zu wissen, dass ihre Arbeit einen positiven Unterschied in der Welt und für ihre Mitmenschen bewirkt.

Leistungsstarke Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich im Rahmen ihrer Arbeit für die Gemeinschaft zu engagieren, indem sie Hilfsprogramme für die Gemeinschaft, Freiwilligenarbeit und „Go-green“-Programme anbieten.

Die effektivsten Programme für Spenden am Arbeitsplatz ermöglichen es den einzelnen Mitarbeitern und Teams, das Warum, das Wie und das Wann ihres Engagements zu bestimmen. Sie bieten auch solide Instrumente und Prozesse für die formelle Erfüllung der gemeinsam festgelegten Spendenziele.

Idee Nr. 7: Positive Beziehungsenergie in leistungsfördernde Strukturen und Prozesse kanalisieren

Nachdem Sie nun verstanden haben, wie wichtig der Aufbau starker positiver Beziehungen und organisatorischer Bindungen auf der Ebene von Mitarbeitern und Managern ist, stellt sich die nächste Frage: Was machen Sie mit all dieser neuen positiven Beziehungsenergie und Mitarbeitermotivation, um eine ergebnisorientierte organisatorische Leistung zu erzielen?

Auch hier sollten Sie den Mitarbeitern helfen zu verstehen, wie ihr Verhalten mit den Leistungszielen zusammenhängt. Es handelt sich dabei um einen Kaskadeneffekt: Die Führungsebene legt die übergreifenden Unternehmensziele fest, die Manager entwickeln auf der Grundlage dieser Ziele gezieltere Ziele für ihre Teams, und die Mitarbeiter müssen dann in Zusammenarbeit mit ihren Managern ihre individuellen Ziele festlegen. Der Leistungsmanagementprozess ist für die Erleichterung dieses Prozesses von entscheidender Bedeutung.

SMART Goal: Helfen Sie Ihren Mitarbeitern bei der Festlegung persönlicher Ziele, indem Sie die SMART-Methode anwenden:

Spezifisch – Die Ziele sind objektiv, klar formuliert und sehr spezifisch.

Messbar – Der Fortschritt des Ziels ist in Form von objektiven und leicht mitteilbaren quantitativen, qualitativen und zeitlichen Maßstäben messbar.

Erreichbar – Es ist ein Ziel, das man tatsächlich erreichen kann und das realistisch ist. Leistungsstarke Organisationen belohnen keine Zielerreichung, die außerhalb der Kontrolle der Mitarbeiter oder Teammitglieder liegt. Sie definieren, anerkennen und belohnen in erster Linie Ziele, die in der vollständigen Kontrolle des jeweiligen Mitarbeiters liegen.

Relevant – Hier kommt die Dimension der organisatorischen Leistung ins Spiel. Ziele müssen eindeutig mit sinnvollen geschäftlichen oder positiven organisatorischen Ergebnissen verbunden sein. Zu den Schlüsselfragen in diesem Zusammenhang gehören:

• Inwieweit wird durch dieses Ziel ein Mehrwert geschaffen?
• Inwieweit werden dadurch Kosten gesenkt oder die Produkt- und Dienstleistungsqualität für interne und externe Kunden erhöht?

Zeitlich gebunden – Hier stellt sich die Frage: Wann wird die jeweilige Aufgabe, das Projekt oder das Ziel abgeschlossen sein? Die zeitliche Begrenzung eines Ziels erleichtert nicht nur die Leistung durch die Verringerung der Zeitverschwendung, sondern ermöglicht auch zeitbasierte Prozess- und Qualitätsverbesserungen.

Die Festlegung von zeitlich begrenzten Zielen ermöglicht es den Managern auch, ihre Anerkennungs- und Belohnungsbemühungen genau auf das Verhalten der Mitarbeiter auszurichten, das den klar vordefinierten Erwartungen nahe kommt, sie erfüllt oder übertrifft.

Idee Nr. 8: Stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter

Nur 27 % der Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie an den wichtigen Entscheidungen ihres Unternehmens beteiligt sind. Unterm Strich bedeutet eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter ein höheres Engagement der Mitarbeiter.

Mitarbeiter sind eher bereit, sich für Ziele zu engagieren und fühlen sich motiviert, wenn sie eine wichtige Rolle bei der Erarbeitung dieser Ziele spielen, als wenn sie das Gefühl haben, dass sie lediglich die Vision eines anderen ausführen. Kurz gesagt, es weckt ein Gefühl der Eigenverantwortung und des Anteils am Erfolg des Unternehmens.

Idee Nr. 9: Nutzen Sie die unglaubliche Kraft der Teamarbeit, wann immer es möglich ist

Das Wesentliche an der Arbeit in einem leistungsstarken Team und der Verwendung einer teambasierten Organisationsstruktur ist, dass Sie bereits über alle grundlegenden Zutaten verfügen, die erforderlich sind, um das aktive Engagement der Mitarbeiter zu fördern. So müssen beispielsweise effektive Teams miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und interagieren, um ihre Ziele zu erreichen.

Effektive Teamleiter wissen, wie sie ihren Teams Vertrauen einflößen können, so dass jeder Mitarbeiter mit jedem zusammenarbeiten und sich die Arbeit teilen kann; sie wissen auch, wie sie Konflikte reduzieren können, indem sie jedem Teammitglied helfen, sich besser kennenzulernen und die Persönlichkeiten der anderen zu verstehen; und schließlich wissen gute Leiter, wie sie die Zusammenarbeit verstärken können, indem sie sich miteinander beraten und die Meinungen der anderen schätzen.

Wirklich leistungsstarke Teams verteilen die Führungsrolle unter den Teammitgliedern, indem sie die Führungsrolle auf der Grundlage der aktuellen Leistungsziele des Teams übernehmen und abgeben und indem sie die „Superkräfte“ jedes Teammitglieds erkennen und nutzen.

Idee Nr. 10: Stellen Sie Mitarbeiter zuerst auf der Grundlage ihrer Grundwerte und Führungsqualitäten ein und erst danach auf der Grundlage ihrer optimalen Kompatibilität mit der Arbeitsaufgabe oder ihrer Managementfähigkeiten

Die weltweit führenden Unternehmen mit hohem Engagement stellen Mitarbeiter aufgrund ihres Führungspotenzials ein, das sich in individuellen Werten ausdrückt, die mit den Grundwerten des Unternehmens übereinstimmen. Es ist wichtiger, Mitarbeiter zu finden, die in die Unternehmenskultur passen, als sie aufgrund ihrer Kompetenzen einzustellen.

Ein leistungsstarkes Team ist zum Beispiel das direkte Ergebnis der Führungskraft, die es leitet. Die besten Manager haben Persönlichkeiten, die für diese Rolle prädisponiert sind: starke Arbeitsmoral, natürliche Führungsqualitäten, echtes Interesse daran, anderen zu helfen, und das Bestreben, die richtigen Lösungen zu finden.

Unterdurchschnittliche Organisationen mit geringem Engagement stellen dagegen weiterhin Manager in erster Linie aufgrund ihrer Arbeitsfähigkeiten und nicht aufgrund ihrer nachgewiesenen Fähigkeit zur effektiven Führung ein. Das sind die Organisationen, die am ehesten Top-Talente verlieren.

Das sind die gleichen Manager, die Ihnen nicht sagen können, was die Kernwerte ihrer Organisation sind oder warum jeder Wert für die kontinuierliche Führung und Gestaltung einer echten High-Engagement-Organisation durch fachkundigen Beziehungsaufbau und -pflege am wichtigsten ist.

Was sind die Kernwerte Ihrer Organisation? Welches ist das beste Beispiel dafür, dass Sie heute eine bewusste Führungsentscheidung getroffen haben, die in völliger Übereinstimmung mit diesen Werten stand?

Vorbei sind die Zeiten der gefürchteten jährlichen Leistungsbeurteilung. Entdecken Sie, wie die moderne HR-Software von GoCo Ihnen helfen kann, bessere Einzelgespräche zu führen, um Ihre Mitarbeiter zu binden und Top-Talente zu halten.

Dieser Artikel ist von Elizabeth Lupfer von thesocialworkplace.com.