Idea #1: Concentrate High-Engagement Leadership At the Employee Management Level

Employee Surveyは、従業員エンゲージメントにおける最も大きな要因は、従業員とその直属上司の関係であると常に指摘しています。 このような背景のもと、当社では、社員が会社を辞めるのではなく、上司が会社を辞めるのです。

HR Magazineによると、エンゲージメントの高い社員は、業績が20％向上し、組織を去る可能性が87％低くなるという。

マネージャーは、従業員レベルで強力な従業員関係を築き、維持するために、次のことを行うことができます。 従業員のパフォーマンスコーチングなくして、持続的な従業員の関与はあり得ません。

従業員は、毎日出社するときに、組織の目標と同様に自分自身の目標のために働いていることを知る必要がある。

Idea #2：組織のコアバリューを生きる

組織のコアバリューは、従業員の積極的な関与を可能にする職場環境づくりを助長し、従業員に日々の仕事を通じて会社のコアバリューを示す機会を提供すべきものです。

業績の高い組織では、従業員とリーダーは、公式環境と職場生活の行動の両方のリアルタイムのコンパスおよび肯定的なシェーパーとして、コアバリューの声明を定期的に参照および使用しています。

あらゆる組織レベルの真のリーダーにとって、組織のコアバリューは国の道徳、倫理、さらには精神的法則と言えます。

自分に問いかけてみる：

• 確認せずに、あなたの組織のコアバリュー、つまり信頼できるマネージャーと従業員の関係を築くことに最も関連するものをリストアップできますか？
• あなたの従業員はこれらのコアバリューを知って、その重要性を理解していますか？
• あなたやあなたの直属の部下は、このリストのどのような価値を追加したり変更したりしますか。
• これらの価値を、公式・非公式な業績管理プロセスを通じて従業員に報酬を与え認識する手段として実行に移すために、あなたはどんな具体策をとっていますか。

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  Idea #3.人事の良さを知るには？

  従業員を認識し、報酬を与える組織科学は、同時に従業員とマネージャーの健全な関係を構築し維持し、ボトムラインのパフォーマンスに大きな影響を与えることを明確に教えています。

  効果的な従業員表彰を行うには、「従業員報酬と表彰の3R」を実施することが重要です。

  R1: 正しい種類の行動 – 明確に示された業績目標を満たすことが証明されている役割行動。

  • Mastering a new work process or procedure
  • Demonstrating a core cultural value in relation to co-workers
  • Meet or exceed work quality and quantity metrics
  • Solving a problem or challenge in a way that creates value for the organization

  R2.The Writs of the Right Kind Behaviors – The Role Behaviors into the Presentation Goals include: 明確に定義、伝達されたパフォーマンス目標の具体的な例。 適切なタイミングで – 効果的な従業員認識を提供する最適なタイミングは、従業員がパフォーマンス目標を実行または完了しているときであることが判明している

  R3.

  R3. 正しい方法で – 認識は、年間行事としてだけでなく、年間を通じて一貫して行わなければならないものである。

  Idea #4：従業員を数字ではなく人として見る

  評価されていると感じ、自信を持ち、刺激を受け、熱意を持ち、力を与えられることは、従業員のエンゲージメントにつながる重要な感情である。

  積極的に関与する従業員は、上司が自分のことを本当に知っていて、一人の人間として気にかけてくれていることを十分に認識し、安心しているのです。

  共通の価値観を通じて個人の目標と組織の目標を一致させることは、真のリーダーシップとマネジメントの最も重要な違いの1つである。 ここで重要なのは、次のような質問です。

  • あなたやあなたのチームのリーダーは、社員が何に情熱を持っているかを本当に知っていますか。
  • 彼らが人生で最も大切にしていることは何ですか。
  • 彼らの最も心からのキャリア願望は何ですか。
  • これらの個人的な目標や価値観、興味の実現に向けて、どのようなステップを踏み、認め、指導していますか？

  アイデア5：社員の幸福に真の関心を持つ

  結論から言いますと、それは、社員の幸福に真の関心を持つことです。

  従業員の幸福度を高めることは、従業員の関与とパフォーマンスの向上に直接つながります。

  これらのウェルネスとサポートの取り組みでは、個人の金銭管理から、人間関係や子育て、ストレス管理の専門家によるカウンセリングまで、あらゆることが提供されます。

  深刻なストレスや子育て、結婚、家族、お金の問題の解決を支援すること以上に、従業員マネージャーインターフェースで真の関心と懸念を示す方法があるでしょうか？

  アイデア6: 職場での寄付を支援し促進する

  多くの従業員は、自分の仕事が世界や仲間にプラスの変化をもたらしていることを知りたいという共通のニーズを持っています。

  高業績の組織は、従業員が仕事の一環としてコミュニティに恩返しをする方法を特定し、促進している。従業員主導のコミュニティ支援、ボランティア活動、グリーンプログラムなどを実施しているのだ。

  Idea #7: Performance Supporting Structures and Processes

  さて、従業員とマネージャーのレベルで強いポジティブな関係と組織の絆を築くことの重要性を理解したところで、次の質問は、この新しいポジティブな関係のエネルギーと従業員のモチベーションすべてを、結果駆動型の組織パフォーマンスを生み出すためにどうするかということだ。 シニアリーダーは組織の包括的なビジネス目標を特定し、マネージャーはその目標をもとに、チームに対してより焦点を絞った目標を作成し、さらに社員はマネージャーと協力して個々の目標を設定する必要があります。

  SMART Goal: 一般に、従業員が個人目標を設定する際には、SMARTの手法を用いる。

  Specific – 目標は客観的で、明確に述べられ、非常に具体的である。

  Measurable-目標の進捗は、客観的かつ簡単に共有できる量と質、時間の尺度によって測定できる。

  Attainable – それは実際に達成でき、現実味のあるものである。 高業績の組織は、従業員やチームメンバーのコントロールの及ばない目標達成に報酬を与えることはありません。

  Relevant – ここで、組織業績の次元が登場する。 目標は、意味のあるビジネスやポジティブな組織の成果に明確にリンクしている必要がある。

  • この目標は、どの程度まで価値を生み出しているか。
  • どの程度までコストを削減しているか、または社内外の顧客に対する製品およびサービスの質を高めているか。

  時間的制約-ここでの質問は、次のようになります。 特定のタスク、プロジェクト、または目標は、いつ完了するのでしょうか。

  時間制限のある目標を設定することで、管理者は、事前に明確に定義された期待に近づき、それを満たし、上回る従業員の行動に対して、認識と報酬の努力を正確に行うことができます。 しかし、要するに、従業員の関与を高める＝従業員の関与を高めるということです。

  従業員は、誰かのビジョンを単に実行していると感じるよりも、目標の作成に大きな役割を果たすほうが、目標を受け入れ、モチベーションを高める所有者意識を感じる可能性が高くなります。

  Idea #9: チームワークの信じられないほどの力を可能な限り活用する

  高性能なチームとして活動し、チームベースの組織デザインを使用することの本質は、積極的な従業員関与を活用するために必要なすべての基本要素をすでに持っているということです。 例えば、効果的なチームは、その目標や目的を達成するために、互いにコミュニケーションを取り、協力し、交流しなければならない。

  効果的なチームリーダーは、各従業員が互いに協力し、仕事を共有できるようにチームに信頼を浸透させる方法を知っており、チームの各メンバーが互いをよく知り、互いの個性を理解することによって対立を減らす方法、そして最後に優れたリーダーは、互いに協議し互いの意見を尊重しながら協力体制を高める方法について知っているのである。

  本当にパフォーマンスの高いチームは、実際にチームメンバー間でリーダーシップの役割を分散させ、チームの現在のパフォーマンス目標に基づいてリーダーシップをとったり放棄したりし、チームメンバーそれぞれの「スーパーパワー」を認識し活用することによって、リーダーシップを発揮しているのである。

  アイデア10：コアバリューとリーダーシップスキルを第一に、最適な仕事と役割の適合性やマネジメントスキルを第二に考慮して採用する

  世界有数のハイエンゲージメント組織は、組織のコアバリューと一致する個人の価値観で表されるリーダーシップの可能性を考慮して採用しています。

  たとえば、パフォーマンスの高いチームは、それを管理するリーダーの直接的な成果である。

  一方、業績が悪く、エンゲージメントが低い組織は、リーダーシップの有効性を示す能力ではなく、主に仕事のスキルに基づいて管理者を採用し続けている。

  自分の組織のコアバリューは何か、なぜそれぞれのバリューが、専門的な関係構築と維持を通じて、真の高エンゲージメント組織を継続的に導き、形成する上で最も重要なのかを語ることができないのは、こうしたマネージャーたちです。

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  この記事は thesocialworkplace.com の Elizabeth Lupfer 氏によるものです。