Idea #1: Concentrar el liderazgo de alto compromiso en el nivel de gestión de los empleados

Las encuestas a empleados muestran sistemáticamente que el factor más importante en el compromiso de los empleados es la relación de éstos con su jefe directo. De hecho, los empleados no dejan las empresas; dejan a sus jefes. Y están dispuestos a hacerlo a pesar de las difíciles condiciones económicas.

Según HR Magazine, los empleados comprometidos rinden un 20% más y tienen un 87% menos de probabilidades de abandonar una organización. Por lo tanto, los gerentes y líderes de equipo necesitan convertirse en expertos constructores de relaciones y necesitan aprender a nutrir y mantener esas relaciones a lo largo del tiempo.

Los gerentes pueden construir y mantener fuertes relaciones con los empleados a nivel de los empleados por:

1. Liderar y entrenar a los empleados hacia el éxito. Sin el coaching del desempeño de los empleados no puede haber un compromiso sostenido de los mismos. El coaching consiste en ayudar a los empleados a ser más eficaces en sus funciones, tanto desde el punto de vista estratégico como cultural y de rendimiento.
2. Alinear los objetivos de los empleados con los resultados del negocio. También se trata de alinear y facilitar los objetivos de desarrollo profesional y de aprendizaje de cada empleado con los objetivos del equipo y de la organización.

Los empleados necesitan saber que están trabajando por sus propios objetivos tanto como por los de la organización cuando llegan al trabajo cada día. Cuando entienden esto, también se dan cuenta de cómo su papel individual impacta en la rentabilidad del negocio en general.

Idea #2: Vivir los valores centrales de su organización

Los valores centrales de su organización deben conducir a la creación de un ambiente de trabajo que permita el compromiso activo de los empleados y les proporcione oportunidades para demostrar los valores centrales de la empresa a través de su trabajo diario.

En las organizaciones de alto rendimiento, los empleados y los líderes se refieren regularmente a sus declaraciones de valores fundamentales y las utilizan como una brújula en tiempo real y como un formador positivo tanto del entorno formal como de los comportamientos en la vida laboral.

Para los verdaderos líderes de todos los niveles organizativos, los valores fundamentales de la organización son la ley moral, ética e incluso espiritual de la tierra. Los empleados con un alto grado de compromiso prosperan cuando se les trata de forma justa y honesta.

Pregúntese:

• Sin comprobarlo, ¿puede enumerar los valores fundamentales de su organización, los más relacionados con la creación de relaciones de confianza entre directivos y empleados?
• ¿Sus empleados conocen estos valores fundamentales y comprenden su importancia?
• ¿Qué valores añadirían usted y sus subordinados directos o cambiarían de esa lista?
• ¿Qué medidas concretas está tomando para poner en práctica estos valores como medio de recompensar y reconocer a sus empleados a través de los procesos formales e informales de gestión del rendimiento?

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Idea #3: Reconozca y recompense a sus empleados

La ciencia organizativa más sólida nos enseña claramente que el reconocimiento de los empleados construye y mantiene simultáneamente relaciones saludables entre empleados y directivos y tiene un gran impacto en el rendimiento final. Las organizaciones que reconocen activamente a sus empleados obtienen un margen de beneficio neto un 6% mayor que las empresas que no lo hacen.

Hacer un reconocimiento efectivo de los empleados tiene que ver con la implementación de las «3 R’s de las recompensas y el reconocimiento de los empleados:»

R1: El tipo correcto de comportamientos – Comportamientos de rol probados para cumplir con los objetivos de desempeño claramente establecidos. Ejemplos de objetivos de rendimiento claramente definidos y comunicados son:

• Dominar un nuevo proceso o procedimiento de trabajo
• Demostrar un valor cultural fundamental en relación con los compañeros de trabajo
• Cumplir o superar las métricas de calidad y cantidad de trabajo
• Resolver un problema o reto de forma que cree valor para la organización

R2. En los momentos adecuados – Resulta que el mejor momento para proporcionar un reconocimiento efectivo a los empleados es justo cuando el empleado está haciendo o completando un objetivo de rendimiento.

R3. En las formas correctas – El reconocimiento es algo que debe ocurrir consistentemente a lo largo del año y no sólo como un evento anual. El 43% de los empleados comprometidos reciben retroalimentación al menos una vez a la semana en comparación con sólo el 18% de los empleados con bajo compromiso.

Idea #4: Vea a sus empleados como personas y no como un número

Sentirse valorado, confiado, inspirado, entusiasmado y empoderado son las emociones clave que conducen al compromiso de los empleados. Estas emociones no pueden fomentarse a menos que se construyan relaciones sólidas con los empleados y se les vea como seres humanos.

Los empleados activamente comprometidos son plenamente conscientes y están seguros de que sus jefes les conocen realmente y se preocupan por ellos como seres humanos. Los empleados prosperan cuando los directivos realmente los entienden y conectan con ellos a través de las lentes de sus valores personales, objetivos y pasiones.

Alinear los objetivos individuales y los objetivos de la organización a través de valores compartidos es una de las distinciones más importantes entre el verdadero liderazgo y la gestión. Las preguntas clave aquí son:

• ¿Conoce usted o los líderes de su equipo realmente lo que apasiona a sus empleados?
• ¿Conoce lo que más valoran en la vida?
• ¿Conoce sus aspiraciones profesionales más sentidas?
• ¿Qué medidas está tomando para reconocer, validar y orientar hacia la realización de estos objetivos, valores e intereses personales?

Idea #5: Tómese un interés genuino en el bienestar de los empleados

La conclusión: Un empleado más sano y feliz es un empleado más productivo y comprometido que se queda durante años y rara vez falta al trabajo.

Un mayor bienestar de los empleados se traduce directamente en un mayor compromiso y rendimiento de los mismos. Las organizaciones líderes en el mundo están aumentando y manteniendo el bienestar de los empleados a través del equilibrio integrado entre la vida laboral y personal y de innovadores programas de asistencia a los empleados.

Estas iniciativas de bienestar y apoyo proporcionan desde la gestión personal del dinero hasta el asesoramiento profesional con expertos en relaciones, paternidad y gestión del estrés. También ofrecen a los empleados una planificación del tiempo flexible y opciones de trabajo desde casa con el fin de maximizar el equilibrio de la vida laboral en un mundo cada vez más estresante y responsable.

¿Puede pensar en una forma mejor de mostrar un interés y una preocupación genuinos en la interfaz entre el empleado y el gerente que ayudar a resolver problemas graves de estrés, paternidad, matrimonio, familia y dinero?

Idea #6: Apoyar y facilitar las donaciones en el lugar de trabajo

Muchos empleados tienen la necesidad compartida de saber que su trabajo está marcando una diferencia positiva en el mundo y para sus compañeros.

Las organizaciones de alto rendimiento identifican y facilitan formas para que sus empleados retribuyan a la comunidad en función de su trabajo, llevando a cabo programas de asistencia a la comunidad, de voluntariado y ecológicos impulsados por los empleados.

Los programas de donación en el lugar de trabajo más eficaces permiten a los empleados y a los equipos definir el por qué, el cómo y el cuándo de la donación. También proporcionan herramientas y procesos sólidos para cumplir formalmente con los objetivos de donación a la comunidad creados conjuntamente.

Idea #7: Canalizar la energía de las relaciones positivas en estructuras y procesos de apoyo al rendimiento

Ahora que entiende la importancia de construir relaciones positivas fuertes y vínculos organizativos a nivel de empleados y directivos, la siguiente pregunta es ¿qué hace con toda esta nueva energía de las relaciones positivas y la motivación de los empleados para generar un rendimiento organizativo impulsado por los resultados?

De nuevo, ayude a los empleados a entender cómo sus comportamientos se alinean con los objetivos de rendimiento. En realidad, se trata de un efecto en cascada: los directivos identifican los objetivos empresariales generales de la organización, los gerentes toman estos objetivos y crean metas más específicas para sus equipos, y luego los empleados, en colaboración con sus gerentes, deben establecer sus metas individuales. El proceso de gestión del rendimiento es crucial para facilitar este proceso.

Meta SMART: En general, ayude a los empleados a establecer metas personales utilizando la metodología SMART:

Específica – Las metas son objetivas, están claramente establecidas y son muy específicas.

Medible – El progreso de la meta es medible en términos de medidas objetivas y fácilmente compartibles de cantidad, calidad y tiempo.

Alcanzable – Es una meta que realmente se puede lograr y es realista. Las organizaciones de alto rendimiento no recompensan la consecución de objetivos que estén fuera del control de los empleados o miembros del equipo. Principalmente definen, reconocen y recompensan los objetivos que están dentro del control total de un empleado determinado.

Relevante – Aquí es donde entra en juego la dimensión del rendimiento organizativo. Los objetivos deben estar claramente vinculados a resultados empresariales significativos o a resultados organizativos positivos. Las preguntas clave aquí son:

• ¿Hasta qué punto este objetivo está creando valor?
• ¿Hasta qué punto está reduciendo los costes o aumentando la calidad del producto y del servicio a los clientes internos y externos?

Limitación temporal – La pregunta aquí es: ¿Cuándo se completará la tarea, el proyecto o el objetivo concreto? La limitación de un objetivo en el tiempo no sólo facilita el rendimiento al reducir la pérdida de tiempo, sino que también permite mejorar los procesos y la calidad en función del tiempo.

El establecimiento de objetivos con límite de tiempo también permite a los directivos orientar con precisión sus esfuerzos de reconocimiento y recompensa a los comportamientos de los empleados que se aproximan, cumplen y superan unas expectativas claramente predefinidas.

Idea nº 8: Aumentar la participación de los empleados

Sólo el 27% de los empleados se sienten implicados en las decisiones importantes que toman sus organizaciones. Sin embargo, el resultado final es que una mayor participación de los empleados equivale a un mayor compromiso de los mismos.

Es más probable que los empleados acepten y sientan un sentido de propiedad de los objetivos que aumenta su motivación cuando desempeñan un papel importante en su creación, frente a la sensación de que simplemente están ejecutando la visión de otra persona. En resumen, evoca un sentido de propiedad y de participación de los accionistas en el éxito de la empresa.

Idea nº 9: Aprovechar el increíble poder del trabajo en equipo siempre que sea posible

La esencia de operar como un equipo de alto rendimiento y utilizar un diseño organizativo basado en el equipo es que ya se tienen todos los ingredientes básicos necesarios para capitalizar el compromiso activo de los empleados. Por ejemplo, los equipos eficaces deben comunicarse, colaborar e interactuar entre sí para alcanzar sus metas y objetivos.

Los líderes de equipos eficaces saben cómo infundir confianza en sus equipos para que cada empleado pueda trabajar con los demás y compartir el trabajo, también saben cómo reducir los conflictos ayudando a cada miembro del equipo a conocerse mejor y a comprender las personalidades de los demás y, por último, los buenos líderes saben cómo aumentar los esfuerzos de colaboración consultando a los demás y valorando sus opiniones.

Los equipos de alto rendimiento realmente distribuyen el papel de liderazgo entre los miembros del equipo, asumiendo y cediendo el papel de liderazgo en función de los objetivos de rendimiento actuales del equipo y reconociendo y aprovechando los «superpoderes» de cada miembro del equipo.

Idea #10: Contratar basándose en los valores fundamentales y en las habilidades de liderazgo primero y en la compatibilidad óptima con el puesto de trabajo o en las habilidades de gestión después

Las organizaciones líderes en el mundo con un alto nivel de compromiso contratan por su potencial de liderazgo, expresado en valores individuales que se alinean con los valores fundamentales de la organización. Encontrar empleados que encajen en la cultura de la empresa es más importante que la contratación basada en la competencia de la función laboral.

Por ejemplo, un equipo de alto rendimiento es el resultado directo del líder que lo dirige. Los mejores gerentes tienen personalidades predispuestas a la función: fuerte ética de trabajo, liderazgo natural, interés genuino en ayudar a los demás e intención de encontrar las soluciones correctas.

Las organizaciones de bajo rendimiento y compromiso, en cambio, siguen contratando a los gerentes principalmente en función de sus competencias laborales y no de su capacidad demostrada de eficacia en el liderazgo. Éstas son las organizaciones que tienen más probabilidades de sufrir una hemorragia de talento superior.

Estos son los mismos directivos que no pueden decirle cuáles son los valores fundamentales de su organización o por qué cada valor es más crítico para guiar y dar forma continuamente a una verdadera organización de alto compromiso a través de la construcción y el mantenimiento de relaciones expertas.

¿Cuáles son los valores fundamentales de su organización? ¿Cuál es el mejor ejemplo de una decisión de liderazgo tomada conscientemente hoy, que estaba en completa alineación con esos valores?

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Este artículo es de Elizabeth Lupfer de thesocialworkplace.com.