Starbucks Corporation (tunnetaan myös nimellä Starbucks Coffee Company) kasvattaa monikansallista toimintaansa geneerisellä strategialla, joka korostaa sen tuotteiden erikoisuutta. Michael Porterin mallissa tämä geneerinen kilpailustrategia keskittyy kahviliiketoiminnan erottamiseen kilpailijoista. Toisaalta intensiivisten kasvustrategioiden yhdistelmä vaikuttaa lähestymistapaan, jota Starbucks käyttää kasvuun ja laajentumiseen. Igor Ansoffin markkinoiden laajentamista koskevan matriisin perusteella nämä intensiivisen kasvun strategiat liittyvät suoraan yrityksen yleiseen strategiaan, joka koskee kilpailuaseman määrittämistä kahvilamarkkinoilla. Intensiivisen kasvun strategioiden on oltava linjassa yleisen strategian kanssa, jotta Starbucksin kilpailuetu voidaan maksimoida yrityksen suorituskyvyn ja mahdollisen menestyksen kannalta. Tässä liiketoiminta-analyysitapauksessa tällainen yhteensovittaminen on havaittavissa siinä, että yritys painottaa jatkuvasti markkinoiden valtaamista erikoiskahvituotteillaan ja tarjoaa näitä tuotteita asiakkaille eri markkinasegmenteillä. Sen yleisen strategian ja intensiivisen kasvun strategioiden yhteensovittaminen vahvistaa Starbucks-kahvilan kilpailuetua ja liiketoiminnan suorituskykyä yhä kilpaillummilla globaaleilla markkinoilla.
Tehokas yhteensovittaminen kilpailuetua koskevan yleisen strategian ja intensiivisen kasvun strategioiden välillä tukee Starbucks Corporationin suorituskykyä kilpailijoita vastaan, joita ovat McDonald’s ja Dunkin’ (aiemmin Dunkin’ Donuts) sekä Maxwell House ja Folgers, jotka kilpailevat ruoka- ja juoma- ja kulutushyödykemarkkinoilla. Yrityksen strategisen asemoinnin ollessa johtava kahvilaketjujen alalla Starbucks ylläpitää yleistrategian käyttöä, johon kuuluu tuotteiden erikoisosaaminen, ja intensiivisen kasvun strategioita, jotka korostavat nykyisiä ja uusia tuotteita yrityksen nykyisillä markkinoilla.
Starbucks Coffee’s Generic Strategy (Porter’s Model)
Starbucks Coffee käyttää kilpailuetua laajan erilaistumisen yleistrategiaa. Michael Porterin viitekehyksessä tähän strategiaan kuuluu se, että yritys ja sen tuotteet eroavat muista kahvilayrityksistä. Tämä erilaisuus korostaa Starbucks Coffeen arvolupausta koskien tuotteiden korkeaa laatua ja ainutlaatuisuutta. Yrityksen keskittyminen erikoiskahveihin erottaa sen kahvilat monista muista kahvia tarjoavista toimipaikoista. Laaja erilaistumisen yleisstrategia ulottuu kuitenkin myös muille Starbucks Corporationin alueille. Esimerkiksi kahvilatoiminta käyttää kestävää ja vastuullista hankintapolitiikkaa erottaakseen tuotteensa kilpailijoista. Myös uusien tuotteiden tai niiden muunnelmien usein tapahtuva käyttöönotto edistää yrityksen elintarvikkeiden ja juomien ainutlaatuisuutta ja kilpailuetua. Tämä yleinen strategia näkyy myös Starbucks Corporationin organisaatiokulttuurissa. Kun kilpailijat, kuten McDonald’s ja Dunkin’, kilpailevat alhaisilla kustannuksilla, Starbucks korostaa lämminhenkistä ja ystävällistä ilmapiiriä, josta ihmiset nauttivat.
Laaja-alaisesta erilaistamisyleisstrategiasta seuraa, että Starbucksin on jatkettava innovaatiotoimintaa varmistaakseen tuotteidensa ainutlaatuisuuden pitkällä aikavälillä. Tässä strategiassa kilpailuetu voi heikentyä, kun kilpailijat löytävät keinoja vastata kahvialan yrityksen ainutlaatuisuuteen tai ylittää sen. Tämän ongelman ratkaisemiseksi Starbucks innovoi jatkuvasti tuotevalikoimaansa ja toimitusketjuaan. Soveltaessaan laajan erilaistumisen yleisstrategiaa yritys keskittyy erikoisraaka-aineisiin ja -tuotteisiin, kuten leipomotuotteisiin, joissa ei ole korkeafruktoosista maissisiirappia. Starbucks Corporation innovoi myös toimitusketjuaan täyttääkseen yleisen strategiansa etsimällä jatkuvasti kestävimpiä ja hienoimpia raaka-aineita. Näin ollen Starbucks Coffee -yhtiön strategisena tavoitteena on innovoida tuotteita ja toimitusketjua, jotta se voisi säilyttää kilpailuedun tässä geneerisessä strategiassa. Nämä tekijät vaikuttavat kahvilayhtiön intensiivisen kasvun strategioihin.
Starbucks Corporationin intensiivisen kasvun strategiat
Kun otetaan huomioon intensiiviset kasvumahdollisuudet globaaleilla markkinoilla, Starbucks käyttää useita strategioita liiketoiminnan tehokkaaseen kasvuun. Intensiivisten kasvustrategioidensa samanaikaisessa toteuttamisessa kahvila-alan yritys keskittyy enemmän kansainvälisen markkinaosuutensa laajentamiseen sekä laadukkaiden ja arvokkaiden tuotteiden tarjoamiseen. Starbucks mukauttaa näiden intensiivisten kasvustrategioiden yhdistelmää ja kunkin strategian painotusta paikallisten ja alueellisten markkinoiden tämänhetkisten olosuhteiden mukaan.
Starbucks-kahvilan tärkein intensiivinen kasvustrategia on markkinoiden valtaaminen. Markkinoiden laajentamisen ruudukossa tai Ansoffin matriisissa tämä strategia tukee yrityksen intensiivistä kasvua maksimoimalla tulot olemassa olevilta markkinoilta käyttämällä samoja tai olemassa olevia elintarvike- ja juomatuotteita. Starbucks on jo läsnä yli 78 maassa ja alueella. Maksimoidakseen tulot ja kasvun näillä nykyisillä markkinoilla yhtiö soveltaa markkinapenetraatiota avaamalla lisää yhtiön omistamia myymälöitä tai lisensoituja/franchising-kahviloita. Starbucks pyrkii esimerkiksi avaamaan lisää myymälöitä maissa, joissa yrityksen läsnäolo on heikko, kuten Afrikassa ja Lähi-idässä. Yrityksen on kuitenkin voitettava sääntelyyn ja sosiokulttuuriin liittyvät haasteet näillä kahvimarkkinoilla. Starbucksin markkinointimix eli 4P:t tukevat intensiivisen kasvun markkinapenetraatiostrategiaa erityisesti silloin, kun kyse on yrityksen läsnäolon laajentamisesta strategisten toimipaikkojen ja myynninedistämistoimien avulla.
Starbucks käyttää markkinoiden kehittämistä toissijaisena intensiivisen kasvun strategiana. Tämä strategia tukee liiketoiminnan kasvua tuottamalla tuloja uusilla markkinoilla tai uusilla markkinasegmenteillä tarjoamalla yrityksen nykyistä elintarvikkeiden ja juomien tuotevalikoimaa. Esimerkiksi Starbucks Coffee tarjoaa nykyisiä tuotteitaan useammille kuluttajille tulemalla uusiin maihin, kuten Afrikkaan ja Lähi-itään. Markkinoiden kehittämisessä hyödynnetään intensiivisen kasvun mahdollisuuksia kasvattamalla strategisesti yrityksen kuluttajapohjaa, mikä vastaa suurempaa elintarvikkeiden, juomien ja muiden tavaroiden myyntimäärää.
Toisena toissijaisena intensiivisen kasvun strategiana tuotekehitys edistää Starbucks Corporationin kasvua uusilla tuotteilla tai vaihtoehdoilla, jotka lisäävät liiketoiminnan tuloja. Tuoteinnovaatioiden avulla yritys tarjoaa esimerkiksi panimolaitteita sekä päivittäistavarakaupoissa myytäviä juomavalmiita tuotteita. Tuotekehitystä voi tulla myös fuusioiden ja yritysostojen myötä, kuten silloin, kun Starbucks alkoi tarjota Frappuccinoa The Coffee Connectionin oston jälkeen. Tässä intensiivisessä kasvustrategiassa uudet tuotteet nähdään keinona lisätä myyntituloja erityisesti kahvilamarkkinoilla, jotka ovat jo kyllästyneet. Starbucks Corporationin SWOT-analyysi osoittaa, että tämä kyky kehittää houkuttelevia ja kannattavia tuotteita on yksi liiketoiminnan vahvuuksista, jotka tukevat yrityksen intensiivistä kasvua ja strategista laajentumista maailmanlaajuisilla markkinoilla.
Starbucksin kilpailuedun, intensiivisen kasvun ja markkinoiden laajentumisen jatkuminen
Käyttäessään laajaa erilaistamista koskevaa yleistä strategiaa Starbucks Corporation varmistaa kilpailuedun tuotteilla ja ainesosilla, jotka luovat mielikuvan erikoislaatuisuudesta ja ainutlaatuisuudesta. Tämä yleinen strategia näkyy erilaisina toimintatapoina ja ohjelmina, joiden avulla kahvilatoiminta pysyy erilaistuneena kilpailijoihin nähden. Haasteena tämän yleisen strategian soveltamisessa kilpailuedun saavuttamiseksi on se, että Starbucksin on aina innovoitava säilyttääkseen ainutlaatuisuutensa ja houkuttelevuutensa kohdekuluttajien keskuudessa. Yrityksen on innovoitava muita kahvilayrityksiä nopeammin säilyttääkseen kilpailuetunsa ja kasvunsa tämän yleisen strategian perusteella. Starbucks Corporationin yksityiskohtaisemmassa strategisessa analyysissä olisi pohdittava, miten jatkuvaa kasvua ja laajentumista voidaan tukea vahvistamalla kilpailuetuja suhteessa yrityksen nykyiseen laajaan erilaistumisen yleisstrategiaan. Starbucks voisi myös soveltaa muita yleisiä kilpailustrategioita yhdessä nykyisen strategiansa kanssa todellisen kasvun ja kilpailukyvyn maksimoimiseksi. Esimerkiksi keskittymis- tai markkinasegmentointistrategia voi vahvistaa kilpailuetua tytäryhtiöissä, jotka täydentävät yrityksen poistuvia kahviloita. Kustannusjohtajuuden geneerinen strategia ei kuitenkaan välttämättä toimi, koska parhaan kustannustason tarjoajana toimiminen on ristiriidassa yrityksen kahviloiden ja kauppatavaroiden premium-tuotemerkin imagon kanssa.
Suhteessa laajaan erilaistumisen geneeriseen strategiaan Starbucks kasvattaa liiketoimintaansa intensiivisillä kasvustrategioilla, joita ovat markkinoille tunkeutuminen, markkinoiden kehittäminen ja tuotekehitys. Nämä strategiat helpottavat liiketoiminnan laajentumista huolimatta monien kahvilamarkkinoiden lisääntyvästä kyllästymisestä. Starbucksilla on myös intensiivisiä kasvumahdollisuuksia maissa, joissa yrityksen kahvilat eivät ole vielä yleisiä, kuten Afrikassa ja Lähi-idässä. Mahdollinen lähestymistapa näissä maissa on markkinoiden kehittäminen yhdessä aggressiivisten markkinointikampanjoiden kanssa, jotta saavutetaan asiakaskunnan koko, jota tarvitaan liiketoiminnan laajentumisen tukemiseksi näillä paikallisilla kahvilamarkkinoilla. Toinen sopiva lähestymistapa on käyttää tuotekehityspainotteista kasvustrategiaa Starbucksin tuotevalikoiman mukauttamiseksi näiden alueiden kuluttajien erilaisiin kulttuurisiin mieltymyksiin. Menestyksekäs laajentuminen näillä markkinoilla varmistaa Starbucksin toiminta-ajatuksen ja vision täyttymisen, sillä niiden tavoitteena on tehdä yhtiöstä johtava toimija maailmanlaajuisilla kahvilamarkkinoilla ja niihin liittyvillä kahvituotteiden ja kulutustavaroiden markkinoilla. Lisäksi liiketoiminnan monipuolistamisen intensiivinen kasvustrategia voi auttaa lisäämään todellista kasvupotentiaalia kahvilateollisuuden ulkopuolisten toimintojen avulla.
- Glazer, R. (1999). Kilpailuetu tietointensiivisten strategioiden avulla. Handbook of Services Marketing and Management, 409.
- Koehn, N. F. (2002). Howard Schultz ja Starbucks Coffee Company. Harvard Business School.
- Merchant, H. (2014). Hallintorakenteen, yleisen strategian ja yrityksen koon konfiguraatiot. Global Strategy Journal, 4(4), 292-309.
- Miller, D. (1992). The generic strategy trap. Journal of Business Strategy, 13(1), 37-41.
- Parnell, J. A. (1997). Uutta näyttöä yleisestä strategiasta ja liiketoiminnan tuloksellisuudesta käytävässä keskustelussa: A research note. British Journal of Management, 8(2), 175-181.
- Parnell, J. A., & Wright, P. (1993). Geneerinen strategia ja suorituskyky: An empirical test of the Miles and Snow typology. British Journal of Management, 4(1), 29-36.
- Starbucks Company Profile.
- Starbucks Corporation – Form 10-K.
- Starbucks Investor Relations – Nestlé and Starbucks Close Deal for the Perpetual Global License of Starbucks Consumer Packaged Goods and Foodservice Products.
- Starbucks Rewards.
- U.S. Department of Commerce – International Trade Administration – The Travel, Tourism, and Hospitality Industry in the United States.
- Varadarajan, P. (1983). Intensiiviset kasvumahdollisuudet: Laajennettu luokittelu. California Management Review, 25(3), 118-132.
- Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Intensiiviset kasvustrategiat: A closer examination. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.