Examples

• 3M: Onopgeloste problemen innovatief oplossen.
• Internationale Rode Kruis: Hulp bieden aan slachtoffers van rampen en mensen helpen bij het voorkomen van, voorbereiden op en reageren op noodsituaties.
• Boy Scouts of America: Om de waarden en voordelen van de wildernis te behouden voor huidige en toekomstige generaties door medewerkers van agentschappen en het publiek in contact te brengen met hun wilderniserfgoed door middel van training, informatie en onderwijs.
• Starbucks: Om de menselijke geest te inspireren en te voeden – één persoon, één kopje en één buurt tegelijk.
• The Elephant Sanctuary: Een natuurlijk toevluchtsoord waar zieke, oude en behoeftige olifanten weer in vrede en waardigheid over de aarde kunnen lopen.
• Fannie Mae: Om liquiditeit, stabiliteit en betaalbaarheid te bieden aan de Amerikaanse huizen- en hypotheekmarkten.
• Google: Om de informatie van de wereld te organiseren en universeel toegankelijk en nuttig te maken.
• Walmart: We besparen mensen geld zodat ze beter kunnen leven.
• Marine Stewardship Council: Om ’s werelds vis-, schaal- en schelpdiervoorziening veilig te stellen door de beste milieukeuzes te bevorderen.
• Marriott Hotels: Om mensen die van huis zijn het gevoel te geven dat ze onder vrienden zijn en echt gewenst.
• Merck: Een wereldwijd bedrijf runnen dat zinvolle voordelen oplevert voor consumenten, onze marktpartners en onze gemeenschap.

Values

Values zijn blijvende, gepassioneerde en onderscheidende kernovertuigingen, en ze vormen een essentieel onderdeel van het ontwikkelen van uw strategie. Ze zijn gebaseerd op blijvende leerstellingen – leidende principes – waaraan u zich kunt houden, welke berg u ook beklimt. Uw kernwaarden maken deel uit van uw strategisch fundament. Het zijn de overtuigingen die het gedrag, de activiteiten en de doelstellingen van uw organisatie sturen. Zij bepalen waarom u doet wat u doet en waar u voor staat. Waarden zijn diepgewortelde overtuigingen, prioriteiten, en onderliggende veronderstellingen die de houdingen en het gedrag van uw organisatie beïnvloeden. Sterke waarden verklaren waarom sommige organisaties een reputatie verwerven voor zulke strategische eigenschappen als leiderschap, productinnovatie, en totale klantentevredenheid. Deze veranderen nooit.
De waarden van een organisatie kunnen het soort strategische stappen domineren die het overweegt of verwerpt. Wanneer waarden en overtuigingen diep geworteld zijn en breed worden gedeeld door bestuurders, managers en personeel, worden zij een manier van leven binnen de organisatie, en zij vormen de organisatiestrategie.
Hier volgen enkele richtlijnen bij het ontwikkelen van kernwaarden:

• Houd de lijst van waarden beperkt tot vijf tot zeven. Ze moeten memorabel zijn voor uw personeel.
• Maak zinnen, maar geen alinea’s. Eén woord is niet genoeg om de werkelijke betekenis van een waarde over te brengen.
• Maak deze waarden specifiek, niet algemeen. Er is meer dan één woord nodig om specificiteit te definiëren.
• Waarden moeten worden gedeeld. Hoewel u geen consensus van iedereen in uw organisatie nodig hebt, hebt u wel instemming van het hogere leiderschap nodig.
• Als het al in uw missie is vermeld, herhaal het dan niet. Sommige waarden-gedreven taal kan deel uitmaken van uw missieverklaring. Dat is prima, maar overweeg niet te herhalen wat u elders hebt behandeld.

Hier is wat Herb Kelleher, voormalig CEO van Southwest Airlines te zeggen had over kernwaarden. “We hebben altijd gevonden dat mensen goed behandeld moesten worden als een kwestie van moraliteit. Vervolgens bleek dat ook een goede zaak te zijn. Maar het is niet echt begonnen als een strategie. Het begon ermee dat we nadachten over wat goed is om te doen in een zakelijke context. We zeiden dat we echt voor deze mensen wilden zorgen, dat we hen wilden eren en dat we van hen hielden als individuen. Dat leidt tot het soort wederzijds vertrouwen en toewijding dat ons succesvol heeft gemaakt. Maar de motivatie was niet strategie, het waren kernwaarden.”

Voorbeelden

Visieverklaring

Visieverklaring – deze verklaring geeft de specifieke berg weer die u momenteel probeert te beklimmen – het “waar”. Een visie is een beeld van hoe uw organisatie er in de toekomst uit zal zien en waar u naar op weg bent. Een visie geeft een duidelijk mentaal beeld van hoe uw organisatie er over 5 tot 10 jaar zal uitzien. Het vormen van een strategische visie moet richting geven op lange termijn, de na te streven organisatorische activiteiten en de capaciteiten die de organisatie wil ontwikkelen afbakenen, en de organisatie een gevoel van doelgerichte actie geven. Het dient als een verenigend brandpunt voor iedereen in de organisatie als een Noordster. Het schetst de toekomstige focus en waar de organisatie naar toe gaat.
Visions worden ook wel Big, Hairy, Audacious Goals of BHAGs genoemd. Hier zijn twee voorbeelden van visies of BHAG’s die zeer verheven waren op het moment dat ze werden vastgesteld:

• We zullen een man op de maan zetten voor het einde van het decennium en hem terugbrengen. (JFK)
• Een computer op elk bureau en in elk huis met geweldige software als een machtig instrument. (Microsoft)

Een effectieve visieverklaring bestaat uit de volgende elementen. Uw visieverklaring kan al dan niet al deze elementen bevatten, maar houd ze in gedachten bij het schrijven of evalueren van de uwe.

• Futurecasting: Geeft een beeld van hoe uw bedrijf er in de toekomst uit zal zien.
• Audacious: Staat voor een droom die verder gaat dan wat u voor mogelijk houdt. Het vertegenwoordigt de bergtop die uw organisatie nastreeft om te bereiken. Visievorming brengt u verder dan uw huidige werkelijkheid.
• Motiverend: Verduidelijkt de richting waarin uw organisatie moet bewegen en houdt iedereen voorwaarts te duwen om het te bereiken.
• Doel-gedreven: Geformuleerd om uw personeel een groter gevoel van doel te geven, zodat ze zichzelf zien als “het bouwen van een kathedraal” in plaats van “het leggen van stenen.”
• Inspirerend: In aansprekende taal geformuleerd die mensen inspireert en betrekt. Het schept een levendig beeld in het hoofd van mensen dat emotie en opwinding uitlokt. Het creëert enthousiasme en stelt een uitdaging die mensen inspireert en betrekt bij de organisatie.
• Kapitaliseert op Kerncompetenties: Bouwt voort op de kerncompetenties van uw organisatie. Het bouwt voort op wat u al hebt gevestigd – geschiedenis, klantenbestand, sterke punten, en unieke capaciteiten, middelen en activa.

Voorbeelden

• Chemtura: Een wereldwijde portefeuille van toonaangevende chemische bedrijven laten groeien, toegewijd aan innovatie en het creëren van waarde voor onze stakeholders.
• DuPont: s Werelds meest dynamische wetenschapsbedrijf zijn, dat duurzame oplossingen creëert die essentieel zijn voor een beter, veiliger en gezonder leven voor mensen overal ter wereld.
• Heinz: s Werelds meest vooraanstaande voedingsmiddelenbedrijf zijn, dat voedzame, superieur smakende voedingsmiddelen aanbiedt aan mensen overal ter wereld.
• Susan G. Komen for the Cure: Een wereld zonder borstkanker.
• Novo Nordisk: Om ’s werelds toonaangevende diabetes zorg bedrijf te zijn.
• Pershing General Hospital: Om de leverancier van de eerste keuze voor onze gemeenschap te worden door een leider te zijn in de gezondheidszorg op het platteland en het aanbieden van innovatieve technologisch geavanceerde diensten.
• Opname voor Blinden en Dyslectici: Voor alle mensen om gelijke toegang tot het gedrukte woord te hebben.
• Mattel: Om het eerste speelgoedmerk te zijn – vandaag en morgen.
• McDonald’s: Om ’s werelds beste quick service restaurant ervaring te zijn. De beste zijn betekent uitstekende kwaliteit, service, netheid en waarde bieden, zodat we elke klant in elk restaurant laten glimlachen.
• Amazon: Onze visie is om ’s werelds meest klantgerichte bedrijf te zijn; om een plaats te bouwen waar mensen kunnen komen om alles te vinden en te ontdekken wat ze online zouden willen kopen.

Identificeer uw concurrentievoordelen

Een concurrentievoordeel is simpelweg het antwoord op: “Waar is uw organisatie het beste in?” Uw concurrentievoordeel is datgene wat uw organisatie doet of potentieel beter zou kunnen doen dan soortgelijke organisaties. Een resultaat van een goed ontwikkeld en uitgevoerd strategisch plan is het ontwikkelen van een uniek concurrentievoordeel. Het is datgene waar u het beste in bent dat klanten/constituenten aantrekt om uw producten en diensten te gebruiken in plaats van die van anderen. Succesvolle organisaties maken bewuste keuzes om uniek en anders te zijn in activiteiten waar ze echt, echt goed in zijn en ze richten al hun energie op deze gebieden. Een duurzaam concurrentievoordeel (of -voordelen) is het fundament, de hoeksteen van uw strategisch plan. Succesvolle bedrijven streven ernaar een voordeel te creëren dat ook na verloop van tijd concurrerend blijft. Tijdens het planningsproces zult u elk onderdeel van uw plan moeten evalueren om te bepalen of het dit ondersteunt of er afbreuk aan doet.
Deze verklaring mag niet langer zijn dan een of twee zinnen of een paar opsommingstekens. Bedenk dat u binnen 30 seconden effectief moet kunnen uitleggen wat uw bedrijf doet, anders zou u uw luisteraar kunnen verliezen. Beschouw het als het DNA van uw organisatie – een verzameling eigenschappen die u uniek maakt. Uw organisatie bestaat voor een zeer specifieke reden en heeft unieke capaciteiten, en hoogstwaarschijnlijk is het doel van uw organisatie anders dan dat van enig ander bedrijf dat er bestaat. Bedrijven worden opgericht om uiteenlopende redenen, van iets te doen tijdens het pensioen tot het verbeteren van de wereld. U zou kunnen overwegen om uw werknemers ook naar hun perspectief te vragen, wanneer u hen enquêteert. U zult versteld staan van de inzichtelijke opmerkingen die u ontvangt.
Zorg er later bij het ontwikkelen van uw doelen voor dat u doelen opneemt die uw concurrentievoordeel voeden en laten groeien. U moet er ook voor zorgen dat uw concurrentievoordeel iets is dat langdurig is en niet gemakkelijk te dupliceren.
Overweeg de onderstaande criteria om te zien of u op het juiste spoor zit:

• Consistent verschil: Klanten moeten een consistent verschil zien tussen uw producten/diensten en die van uw concurrenten. Dit verschil moet duidelijk zijn voor uw klanten, en het moet hun aankoopbeslissing beïnvloeden.
• Moeilijk te imiteren: Uw concurrentievoordeel moet moeilijk te imiteren zijn. U wilt een voordeel hebben dat uw concurrentie niet gemakkelijk kan dupliceren. Dit kan zijn in de vorm van mensen, bedrijfseigen kennis binnen uw organisatie, of bedrijfsprocessen die zich achter de schermen bevinden.
• Voortdurend verbeterd: De eerste twee opsommingstekens hierboven moeten activiteiten creëren die voortdurend kunnen worden gekoesterd en verbeterd om een voorsprong op de concurrentie te behouden.

Voorbeelden

• Kledingfabrikant: Draagbare kleding, want “Onze kleren vliegen uit de rekken.”
• Financiële dienstverlener: Gerangschikt in top 10 procent van geldbeheerders die S&P nationaal verslaan. Snelst groeiende American Funds geldmanager in ’00, ’01, & ’02. Enige bedrijf dat ooit door American Funds in zijn adviesnieuwsbrief werd vermeld.
• Interieurontwerpbedrijf: Verhoogde de verkoopratio van ontwikkelaars met 35 procent. Het enige ontwerpteam gekozen door de top 10 luxe ontwikkelaars in de staat.
• Pershing General Hospital: Biedt hoge kwaliteit spoedeisende hulp, eerstelijnszorg, en apotheek binnen zijn gebied. Het ziekenhuis wordt bemand met personeel dat beschikt over superieure kennis om efficiënte operaties te ondersteunen. Biedt de best mogelijke zorg door het behoud van zijn volledige personeel van zeer ervaren verpleegkundigen.
• Abbott: Het creëren van een productportfolio dat de kosten van de gezondheidszorg verlaagt.
• Fannie Mae: Kan de beste kapitaalmarktspeler worden in alles wat met hypotheken te maken heeft.
• Gillette: Zou de beste kunnen worden in het bouwen van wereldwijde merken van dagelijkse benodigdheden die geavanceerde productietechnologie vereisen.
• Wells Fargo: Zou de beste kunnen worden in het runnen van een bank die zich richt op het westen van de Verenigde Staten.

Organisatiebrede strategieën

Een organisatiebrede strategie stelt een manier vast om de sterke punten van uw organisatie af te stemmen op kansen, zodat uw organisatie in beeld komt wanneer mensen een behoefte hebben. Een organisatiebrede strategie is als een paraplu. Het is een algemene verklaring(en) die een reeks activiteiten leidt en dekt. Het beantwoordt de vraag “hoe”. Het legt uit hoe sterke punten gewoonlijk in twee brede categorieën vallen: kostenvoordeel en differentiatie. Wanneer u deze sterke punten toepast op een markt die ofwel groot en gevarieerd is of klein en homogeen in zijn behoeften, resulteren drie basisstrategieën:

• Het gebruik van operationele uitmuntendheid om de laagste totale kosten te bieden
• Het gebruik van voortdurende innovatie om product- of dienstleiderschap te bieden
• Het bieden van volledige customer intimacy door hun behoeften en wensen te kennen

Door consequent een organisatiebrede strategie uit te voeren, of een strategie die consequent stuurt hoe u waarde creëert, kunt u een product of dienst leveren dat beter is dan uw concurrentie.

Waarde creëren door excellente bedrijfsvoering

Waarde creëren door excellente bedrijfsvoering richt zich op het aanspreken van een breed spectrum van klanten op basis van het zijn van de algemene goedkope leverancier van een product of dienst vanwege de focus van de organisatie op efficiëntie. De organisatie die deze strategie implementeert biedt superieure waarde aan hun klanten door hen de laagste totale kosten aan te bieden.
Een operationeel uitstekend waardevoorstel klinkt ongeveer als volgt: “Wij bieden producten en diensten die altijd consistent, op tijd en laag in de kosten zijn.” Bekijk deze doelen als u deze strategie uitvoert:

• Om voortdurend de meest aantrekkelijke prijzen te bieden.
• Om in te kopen en in te kopen bij de leveranciers met de laagste kosten.
• Om uitstekende en consistente kwaliteit te bieden.
• Om ervoor te zorgen dat ons bedrijf een goede selectie van producten of diensten heeft.
• Om het kopen bij ons bedrijf gemakkelijk en snel te maken.

Om uw doelen te bereiken, moet u uw operationele processen beheersen. Dit proces omvat het bewaken van uitstekend supply chain management, superefficiënte operaties om kosten, cyclustijd en kwaliteit te beheersen, en voorraadbeheer.
Bedrijven die de beste koop of laagste kosten blijven bieden door hun uitstekende interne operaties zijn onder andere Walmart, Southwest Airlines, Dell en Ikea.

Waarde creëren door product/dienstleiderschap

Deze strategie concentreert zich op het creëren van een unieke, innovatieve product- of dienstenlijn. Een organisatie die deze strategie toepast, levert superieure waarde door haar klanten een voortdurende stroom van innovatieve producten of diensten aan te bieden. Zij probeert opkomende kansen te identificeren en streeft er voortdurend naar om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en te leveren.
Een product en/of dienst leiderschap waarde propositie klinkt ongeveer als volgt: “Wij bieden producten en diensten die bestaande grenzen verleggen voorbij wat voor mogelijk werd gehouden.” Om deze strategie uit te voeren, kunnen uw doelen er ongeveer als volgt uitzien:

• Naar streven om als eerste op de markt te komen met nieuwe producten, diensten of functionaliteit.
• Naar altijd toonaangevende producten en diensten produceren die de prestaties van concurrerende producten overtreffen.
• Hogere prijzen hanteren dan concurrenten vanwege het superieure product.
• Nieuwe klantengroepen bereiken.

U moet uw innovatieprocessen beheersen en een innovatiecultuur ontwikkelen om uw doelen te bereiken. Deze stappen omvatten een pijplijn vol nieuwe ideeën, een conversiesnelheid van ideeën naar productie, uitstekende en snelle productontwikkelingsprocessen, en marketing- en verkoopafdelingen die het product snel op de markt kunnen brengen.
Bedrijven die altijd vooroplopen in hun branche zijn onder meer Intel, Mercedes, Sony en Salesforce.com.

Waarde creëren door klantintimiteit

Waarde creëren door uw klanten echt te kennen concentreert zich op een smal marktsegment door een diepgaand begrip van zijn klant en hun perceptie van de waarde van het aangeboden product of de aangeboden dienst. Een bedrijf dat deze strategie toepast, levert superieure waarde door zijn producten of diensten precies af te stemmen op de behoeften van de beoogde klanten. Het specialiseert zich in het bevredigen van unieke klantenbehoeften door een intieme kennis van de klanten.
Een customer intimacy value proposition klinkt ongeveer als volgt: “Wij bieden de beste totaaloplossing aan onze klanten omdat we er een gewoonte van maken precies te weten wat ze nodig hebben.” Probeer uw doelstellingen te modelleren rond de onderstaande voorbeelden:

• Zorgen dat onze klanten het gevoel hebben dat we hen begrijpen door voortdurend marktonderzoek te doen en daarop te reageren.
• Op maat gemaakte producten en diensten leveren om aan hun behoeften te voldoen.
• Exceptionele klantenservice benadrukken.
• Een klantrelatiebeheersysteem installeren en effectief gebruiken.
• Een totaaloplossing aanbieden en verkopen (meerdere en gebundelde producten en diensten verkopen).

Een klantgerichte cultuur ontwikkelen om deze merken te bereiken. Deze procedures omvatten het aanbieden van zoveel producten en diensten als uw klanten van u verwachten – wat betekent dat u het probleem of de behoefte van uw klanten volledig oplost.

Bedrijven die complete klantoplossingen bieden, zijn onder meer Nordstrom, Goldman Sachs, en Cabela’s.

*Voor toegang tot de werkbladen onder “Tools & Techniques” verwijzen wij u naar onze Strategische Planning Kit voor Dummies.

Voorbeelden

• Starbucks: Het merk één kop tegelijk opbouwen, gebaseerd op drie hoofdingrediënten: de kwaliteit van de koffie, onze eigen winkels, en selectieve merkuitbreidingen.
• Computer Consulting Company: Om de basis te leggen voor groei dit jaar.
• The Economic Development Authority of Western Nevada: To move towards economic development plus to increase the base of companies contributing to the region’s measurable quality of life to ensure long-term vitality of the community.
• The Boy Scouts of America: Het consequent leveren van de jeugdervaring aan een groeiend ledenbestand.