Exemplos

• 3M: Para resolver problemas não resolvidos de forma inovadora.
• Cruz Vermelha Internacional: Para fornecer alívio às vítimas de desastres e ajudar as pessoas a prevenir, preparar e responder a emergências.
• Escoteiros da América: Preservar os valores e benefícios da natureza selvagem para as gerações presentes e futuras, conectando os funcionários da agência e o público com sua herança de natureza selvagem através de treinamento, informação e educação.
• Starbucks: Inspirar e alimentar o espírito humano – uma pessoa, um copo e um bairro de cada vez.
• O Santuário do Elefante: Um refúgio de habitat natural onde elefantes doentes, velhos e necessitados podem caminhar novamente na terra em paz e dignidade.
• Fannie Mae: Para proporcionar liquidez, estabilidade e acessibilidade aos mercados de habitação e hipotecas dos EUA.
• Google: Para organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.
• Walmart: Poupamos dinheiro para que as pessoas possam viver melhor.
• Marine Stewardship Council: Para salvaguardar o abastecimento mundial de marisco promovendo as melhores escolhas ambientais.
• Marriott Hotels: Para que as pessoas que estão longe de casa sintam que estão entre amigos e realmente desejados.
• Merck: Para operar um negócio mundial que produz benefícios significativos para os consumidores, nossos parceiros de mercado e nossa comunidade.

Valores

Valores são duradouros, apaixonados e crenças fundamentais distintas, e são uma parte essencial do desenvolvimento de sua estratégia. Eles são baseados em princípios duradouros – princípios orientadores – para aderir a qualquer montanha que você suba. Seus valores fundamentais são parte de sua base estratégica. Eles são as crenças que guiam a conduta, atividades e objetivos de sua organização. Eles estabelecem porque você faz o que você faz e o que você defende. Os valores são convicções, prioridades e suposições subjacentes que influenciam as atitudes e comportamentos da sua organização. Valores fortes explicam porque algumas organizações ganham reputação por traços estratégicos como liderança, inovação de produtos e satisfação total do cliente. Estes nunca mudam.
Os valores de uma organização podem dominar o tipo de movimentos estratégicos que ela considera ou rejeita. Quando valores e crenças estão profundamente enraizados e amplamente compartilhados por diretores, gerentes e funcionários, eles se tornam um modo de vida dentro da organização e moldam a estratégia organizacional.
Aqui estão algumas diretrizes no desenvolvimento de valores essenciais:

• Mantenha a lista de valores entre cinco e sete. Eles precisam ser memoráveis para a sua equipe.
• Crie frases, mas não parágrafos. Uma palavra não é suficiente para transmitir o significado real de um valor.
• Torne estes valores específicos, não genéricos. É preciso mais de uma palavra para definir especificidade.
• Valores precisam ser compartilhados. Enquanto você não precisa de consenso de todos em sua organização, você precisa de acordo da liderança sênior.
• Se já está afirmado em sua missão, não o repita. Algumas linguagens orientadas por valores podem ser parte da sua declaração de missão. Tudo bem, mas considere não repetir o que você cobriu em outro lugar.

Aqui está o que Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines tinha a dizer sobre os valores fundamentais. “Sempre achámos que as pessoas deviam ser tratadas correctamente como uma questão de moralidade. Então, por acaso, isso também acabou por ser um bom negócio. Mas não começou realmente como uma estratégia. Começou connosco a pensar no que era a coisa certa a fazer num contexto empresarial. Dissemos que queremos realmente cuidar dessas pessoas, que queremos honrá-las e que as amamos como indivíduos. Agora isso induz o tipo de confiança recíproca e esforço diligente que nos fez ter sucesso. Mas a motivação não era estratégia, era valores fundamentais”

Exemplos

Declaração de Visão

Declaração de Visão – esta declaração reflete a montanha específica que você está tentando escalar atualmente – o “onde”. Uma visão é uma imagem de qual será a maquiagem futura da sua organização e para onde você está se dirigindo. A visão fornece uma imagem mental clara de como será a sua organização daqui a 5 a 10 anos. Formar uma visão estratégica deve fornecer uma direção a longo prazo, delinear as atividades organizacionais a serem desenvolvidas e as capacidades que a organização planeja desenvolver, e infundir na organização um senso de ação proposital. Ela serve como um ponto focal unificador para todos na organização, como uma Estrela do Norte. Ele delineia o foco futuro e para onde a organização está indo.
Visões também são referidas como Grandes, Cabeludas, Audazes Objetivos ou BHAGs. Aqui estão dois exemplos de visões ou BHAGs que eram muito elevadas na época em que foram estabelecidas:

• Vamos colocar um homem na lua antes do final da década e trazê-lo de volta. (JFK)
• Um computador em cada mesa e em cada casa usando um grande software como uma ferramenta de capacitação. (Microsoft)

Uma declaração de visão eficaz consiste nos seguintes elementos. Sua declaração de visão pode ou não incorporar todos esses elementos, mas tenha-os em mente ao escrever ou avaliar a sua.

• Futurecasting: Fornece uma imagem de como será o seu negócio no futuro.
• Audacioso: Representa um sonho que está além do que você pensa que é possível. Representa o topo da montanha que a sua organização está se esforçando para alcançar. Visionar leva-o para além da sua realidade actual.
• Motivante: Esclarece a direcção em que a sua organização precisa de se mover e mantém toda a gente a avançar para a alcançar.
• Motivante: Dito para dar ao seu pessoal um maior sentido de propósito, para que eles se vejam como “construir uma catedral” em vez de “colocar pedras”: Com uma linguagem envolvente que inspira e envolve as pessoas. Cria uma imagem vívida na cabeça das pessoas que provoca emoção e emoção. Cria entusiasmo e representa um desafio que inspira e envolve as pessoas na organização.
• Capitaliza as Competências Essenciais: Constrói sobre as competências centrais da sua organização. Constrói sobre o que você já estabeleceu – história, base cliente/constituinte, pontos fortes e capacidades, recursos e ativos únicos.

Exemplos

• Chemtura: Crescer um portfólio global de negócios de especialidades químicas líderes, comprometidos com a inovação e a criação de valor para nossos stakeholders.
• DuPont: Ser a empresa científica mais dinâmica do mundo, criando soluções sustentáveis essenciais para uma vida melhor, mais segura e mais saudável para as pessoas em qualquer lugar.
• Heinz: Para ser a principal empresa alimentar do mundo, oferecendo alimentos nutritivos e de sabor superior às pessoas de todo o mundo.
• Susan G. Komen for the Cure: A world without breast cancer.
• Novo Nordisk: Para ser a empresa líder mundial em cuidados de diabetes.
• Pershing General Hospital: Tornar-se o fornecedor de primeira escolha para a nossa comunidade por ser líder em cuidados de saúde rurais e oferecer serviços inovadores tecnologicamente avançados.
• Gravação para Cegos e Disléxicos: Para que todas as pessoas tenham acesso igual à palavra impressa.
• Mattel: Para ser a principal marca de brinquedos de hoje e de amanhã.
• McDonald’s: Para ser a melhor experiência de restaurante de serviço rápido do mundo. Ser o melhor significa oferecer qualidade, serviço, limpeza e valor excepcional, para que façamos cada cliente em cada restaurante sorrir.
• Amazon: Nossa visão é ser a empresa mais centrada no cliente; construir um lugar onde as pessoas possam vir a encontrar e descobrir qualquer coisa que queiram comprar online.

Identificar suas vantagens competitivas

Uma vantagem competitiva é simplesmente a resposta para: “Em que é que a sua organização é melhor?” Sua vantagem competitiva é o que sua organização faz ou poderia fazer melhor do que organizações similares. Um resultado de um plano estratégico bem desenvolvido e executado é o desenvolvimento de uma vantagem competitiva única. É o que você faz melhor que atrair clientes/constituintes para usar seus produtos e serviços em vez dos de outros. Organizações bem sucedidas fazem escolhas deliberadamente para serem únicas e diferentes em atividades nas quais são realmente, realmente boas e concentram toda a sua energia nessas áreas. Uma vantagem competitiva sustentável é a base, a pedra angular do seu plano estratégico. Empresas bem sucedidas se esforçam para criar uma vantagem que continua a ser competitiva ao longo do tempo. Ao longo do processo de planejamento, você precisará avaliar cada parte do seu plano para determinar se ele apóia ou diminui isso.
Esta afirmação não deve ser mais do que uma ou duas frases ou um par de pontos. Tenha em mente que você deve ser capaz de efetivamente explicar o que sua empresa faz em 30 segundos – ou então você pode perder seu ouvinte. Pense nisso como o DNA da sua organização – uma coleção de atributos que o torna único. A sua organização existe por uma razão muito específica e tem capacidades únicas, e muito provavelmente o seu propósito é diferente de qualquer outra empresa por aí. As empresas são fundadas por razões tão variadas como algo a fazer durante a aposentadoria para tornar o mundo um lugar melhor. Você também pode considerar pedir aos seus funcionários a perspectiva deles, quando você os pesquisar. Você pode se surpreender com os comentários perspicazes que você recebe.
Later, ao desenvolver seus objetivos, certifique-se de incluir objetivos que alimentam e aumentam sua vantagem competitiva. Você também deve certificar-se de que sua vantagem competitiva é algo que é duradouro e não fácil de duplicar.
Considere os critérios abaixo para ver se você está no caminho certo:

• Diferença consistente: Os clientes devem ver uma diferença consistente entre os seus produtos/serviços e os dos seus concorrentes. Esta diferença precisa ser óbvia para os seus clientes e deve influenciar a sua decisão de compra.
• Difícil de imitar: A sua vantagem competitiva deve ser difícil de imitar. Você quer ter uma vantagem que a sua concorrência não pode facilmente duplicar. Isto pode ser na forma de pessoas, conhecimento proprietário dentro da sua organização, ou processos de negócio que estão nos bastidores.
• Constantemente melhorado: Os dois primeiros itens acima devem criar atividades que possam ser constantemente cultivadas e melhoradas para manter uma vantagem sobre a concorrência.

Exemplos

• Fabricante de Roupas: Roupa vestida porque “As nossas roupas voam das prateleiras”.
• Empresa de Serviços Financeiros: Classificada no top 10 por cento dos gestores de dinheiro que venceram S&P nacionalmente. Gestor de fundos americanos que mais cresceu em ’00, ’01, & ’02. Única firma já apresentada pela American Funds em seu boletim informativo.
• Interior Design Firm: Aumentando a taxa de vendas dos desenvolvedores em 35 por cento. A única equipe de design escolhida pelos 10 maiores desenvolvedores de luxo do estado.
• Pershing General Hospital: Fornece farmácia de alta qualidade de emergência, cuidados primários e de retalho dentro da sua área. Disponibiliza o hospital com pessoal que tem conhecimentos superiores para apoiar operações eficientes. Oferece o melhor cuidado possível, mantendo todo o seu pessoal de enfermeiros altamente experientes.
• Abbott: Criando um portfólio de produtos que reduz o custo dos cuidados de saúde.
• Fannie Mae: Pode tornar-se o melhor jogador do mercado de capitais em tudo o que diz respeito a hipotecas.
• Gillette: Poderia se tornar o melhor na construção de marcas globais de necessidades diárias que requerem tecnologia sofisticada de fabricação.
• Wells Fargo: Poderia se tornar o melhor na administração de um banco focado no oeste dos Estados Unidos.

Estratégias para toda a organização

Uma estratégia para toda a organização estabelece uma maneira de combinar os pontos fortes de sua organização com as oportunidades, de modo que sua organização vem à mente quando as pessoas têm uma necessidade. Uma estratégia para toda a organização é como um guarda-chuva. É uma declaração geral que guia e cobre um conjunto de atividades. Ela responde à pergunta “como”. Explica como os pontos fortes geralmente se encaixam em duas grandes categorias: vantagem de custo e diferenciação. Quando você aplica esses pontos fortes a um mercado que é grande e variado ou pequeno e homogêneo em suas necessidades, resultam três estratégias básicas:

• Usar a excelência operacional para fornecer o menor custo total
• Usar a inovação contínua para fornecer produtos ou serviços de liderança
• Propor a intimidade completa do cliente através do conhecimento de suas necessidades e desejos

Executando consistentemente uma estratégia em toda a organização, ou uma estratégia que orienta consistentemente como você cria valor, você pode fornecer um produto ou serviço que é melhor do que a sua concorrência.

Criar valor através de operações excelentes

Criar valor através de operações excelentes concentra-se em atrair um amplo espectro de clientes com base em ser o fornecedor geral de baixo custo de um produto ou serviço, devido ao foco da organização na eficiência. A organização implementando esta estratégia fornece valor superior aos seus clientes, oferecendo-lhes o menor custo total.
Uma proposta de valor operacionalmente excelente soa algo como isto: “Nós oferecemos produtos e serviços que são sempre consistentes, pontuais e de baixo custo.” Verifique estes objetivos se você estiver executando esta estratégia:

• Oferecer continuamente os preços mais atraentes.
• Comprar e obter dos fornecedores de menor custo.
• Oferecer uma qualidade excelente e consistente.
• Para garantir que nossa empresa tenha uma boa seleção de produtos ou serviços.
• Para tornar a compra de nossa empresa fácil e rápida.

Para atingir seus objetivos, você precisa dominar seus processos operacionais. Este processo inclui o monitoramento da excelente gestão da cadeia de suprimentos, operações super eficientes para controlar custos, tempo de ciclo e qualidade e gestão de estoque.
Empresas que continuam a oferecer a melhor compra ou o menor custo através de suas excelentes operações internas incluem Walmart, Southwest Airlines, Dell e Ikea.

Criar valor através da liderança de produtos/serviços

Esta estratégia concentra-se na criação de uma linha de produtos ou serviços única e inovadora. Uma organização que implementa esta estratégia fornece valor superior, oferecendo aos seus clientes um fluxo contínuo de produtos ou serviços inovadores. Ela procura identificar oportunidades emergentes e se esforça continuamente para desenvolver e entregar novos produtos e serviços.
Uma proposta de valor de produto e/ou serviço de liderança soa algo como isto: “Nós oferecemos produtos e serviços que expandem as fronteiras existentes para além do que se pensava ser possível.” Para executar esta estratégia, seus objetivos podem ser algo como:

• Lutar para ser o primeiro no mercado com novos produtos, serviços ou funcionalidades.
• Produzir sempre produtos e serviços de ponta que excedam o desempenho dos produtos concorrentes.
• Para manter preços mais altos que os da concorrência por causa do produto superior.
• Para alcançar novos grupos de clientes.

Você precisa dominar seus processos de inovação e desenvolver uma cultura de inovação para alcançar seus objetivos. Estas etapas incluem um pipeline cheio de novas idéias, uma taxa de conversão de idéias em produção, excelentes e rápidos processos de desenvolvimento de produtos e departamentos de marketing e vendas que podem trazer o produto ao mercado rapidamente.
Empresas que estão sempre na vanguarda de seus setores incluem Intel, Mercedes, Sony e Salesforce.com.

Criar valor através da intimidade do cliente

Criar valor através do conhecimento real de que seus clientes se concentram em um segmento de mercado restrito por meio de um profundo entendimento de seu cliente e sua percepção do valor do produto ou serviço oferecido. Uma empresa que implementa esta estratégia proporciona um valor superior ao adaptar os seus produtos ou serviços de forma a corresponder exactamente às necessidades dos clientes alvo. É especializada em satisfazer as necessidades únicas dos clientes através de um conhecimento íntimo dos clientes.
Uma proposta de valor de intimidade com o cliente soa algo como isto: “Nós fornecemos a melhor solução total aos nossos clientes porque fazemos uma prática de saber exatamente o que eles precisam”. Tente modelar seus objetivos em torno dos exemplos abaixo:

• Para garantir que nossos clientes sintam que os entendemos, engajando-se continuamente em pesquisas de mercado e respondendo a elas.
• Para fornecer produtos e serviços personalizados para atender às suas necessidades.
• Para enfatizar o excepcional atendimento ao cliente.
• Para instalar e usar efetivamente um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente.
• Para oferecer e vender uma solução completa (vendendo múltiplos produtos e serviços agregados).

Desenvolver uma cultura focada no cliente para atingir essas marcas. Estes procedimentos incluem oferecer tantos produtos e serviços quanto os seus clientes esperam que você forneça – significando que você resolve completamente o problema ou a necessidade que seus clientes têm.

Empresas que estão fornecendo soluções completas aos clientes incluem Nordstrom, Goldman Sachs, e Cabela’s.

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*Para aceder às folhas de trabalho em “Ferramentas & Técnicas”, consulte o nosso Kit de Planeamento Estratégico para Chupetas.

Exemplos

• Starbucks: Para construir a marca uma chávena de cada vez, com base em três ingredientes-chave: a qualidade do café, nossas próprias lojas de varejo e extensões seletivas de marca.
• Computer Consulting Company: Para lançar as bases do crescimento este ano.
• The Economic Development Authority of Western Nevada: Para avançar em direção ao desenvolvimento econômico mais para aumentar a base de empresas que contribuem para a qualidade de vida mensurável da região para garantir a vitalidade a longo prazo da comunidade.
• The Boy Scouts of America: Proporcionar de forma consistente a experiência dos jovens a uma base crescente de membros.