Exemples

• 3M : Résoudre les problèmes non résolus de manière innovante.
• Croix-Rouge internationale : Fournir des secours aux victimes de catastrophes et aider les gens à prévenir, se préparer et répondre aux urgences.
• Boy Scouts of America : Préserver les valeurs et les avantages de la nature sauvage pour les générations actuelles et futures en reliant les employés de l’agence et le public à leur patrimoine de nature sauvage par la formation, l’information et l’éducation.
• Starbucks : Inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse et un quartier à la fois.
• The Elephant Sanctuary : Un refuge à l’habitat naturel où les éléphants malades, vieux et dans le besoin peuvent à nouveau fouler la terre dans la paix et la dignité.
• Fannie Mae : Fournir de la liquidité, de la stabilité et de l’abordabilité aux marchés américains du logement et des prêts hypothécaires.
• Google : Organiser l’information du monde et la rendre universellement accessible et utile.
• Walmart : Nous faisons économiser de l’argent aux gens pour qu’ils puissent vivre mieux.
• Marine Stewardship Council : Sauvegarder l’approvisionnement mondial en produits de la mer en favorisant les meilleurs choix environnementaux.
• Marriott Hotels : Faire en sorte que les personnes qui sont loin de chez elles se sentent parmi des amis et vraiment désirées.
• Merck : Exploiter une entreprise mondiale qui produit des avantages significatifs pour les consommateurs, nos partenaires commerciaux et notre communauté.

Valeurs

Les valeurs sont des croyances fondamentales durables, passionnées et distinctives, et elles constituent une partie essentielle du développement de votre stratégie. Elles reposent sur des principes durables – des principes directeurs – auxquels vous devez adhérer, quelle que soit la montagne que vous escaladez. Vos valeurs fondamentales font partie de votre base stratégique. Elles sont les croyances qui guident la conduite, les activités et les objectifs de votre organisation. Elles expliquent pourquoi vous faites ce que vous faites et ce que vous défendez. Les valeurs sont des convictions profondes, des priorités et des hypothèses sous-jacentes qui influencent les attitudes et les comportements de votre organisation. Des valeurs fortes expliquent pourquoi certaines organisations acquièrent une réputation pour des caractéristiques stratégiques telles que le leadership, l’innovation de produit et la satisfaction totale du client. Elles ne changent jamais.
Les valeurs d’une organisation peuvent dominer le type de mouvements stratégiques qu’elle envisage ou rejette. Lorsque les valeurs et les croyances sont profondément ancrées et largement partagées par les directeurs, les gestionnaires et le personnel, elles deviennent un mode de vie au sein de l’organisation, et elles façonnent la stratégie organisationnelle.
Voici quelques lignes directrices pour développer les valeurs fondamentales :

• Gardez la liste des valeurs entre cinq et sept. Elles doivent être mémorisables pour votre personnel.
• Créez des phrases, mais pas des paragraphes. Un seul mot n’est pas suffisant pour transmettre la signification réelle d’une valeur.
• Rendez ces valeurs spécifiques, et non génériques. Il faut plus d’un mot pour définir la spécificité.
• Les valeurs doivent être partagées. Bien que vous n’ayez pas besoin du consensus de tous les membres de votre organisation, vous avez besoin de l’accord de la haute direction.
• Si c’est déjà énoncé dans votre mission, ne le répétez pas. Un certain langage axé sur les valeurs peut faire partie de votre énoncé de mission. C’est très bien, mais pensez à ne pas répéter ce que vous avez couvert ailleurs.

Voici ce que Herb Kelleher, ancien PDG de Southwest Airlines, avait à dire sur les valeurs fondamentales. « Nous avons toujours pensé qu’il fallait traiter les gens correctement, comme une question de moralité. Puis, accessoirement, cela s’est avéré être une bonne affaire aussi. Mais cela n’a pas vraiment commencé comme une stratégie. Nous avons commencé par réfléchir à ce qu’il convenait de faire dans un contexte commercial. Nous avons dit que nous voulions vraiment prendre soin de ces personnes, que nous voulions les honorer et les aimer en tant qu’individus. Cela induit le genre de confiance réciproque et d’efforts assidus qui ont fait notre succès. Mais la motivation n’était pas la stratégie, c’était les valeurs fondamentales. »

Exemples

Déclaration de vision

Déclaration de vision – cette déclaration reflète la montagne spécifique que vous essayez actuellement de gravir – le « où ». Une vision est une image de ce que sera la composition future de votre organisation et où vous vous dirigez. La vision fournit une image mentale claire de ce à quoi ressemblera votre organisation dans 5 à 10 ans. L’élaboration d’une vision stratégique doit permettre de donner une orientation à long terme, de délimiter les activités organisationnelles à mener et les capacités que l’organisation prévoit de développer, et d’insuffler à l’organisation un sentiment d’action déterminée. Elle sert de point focal unificateur pour tous les membres de l’organisation, comme une étoile polaire. Elle définit l’orientation future et la direction que prend l’organisation.
Les visions sont également appelées grands objectifs audacieux ou BHAG (Big Hairy Audacious Goals). Voici deux exemples de visions ou de BHAG qui étaient très élevés au moment où ils ont été établis :

• Nous mettrons un homme sur la lune avant la fin de la décennie et nous le ramènerons. (JFK)
• Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer utilisant un excellent logiciel comme outil d’autonomisation. (Microsoft)

Une déclaration de vision efficace se compose des éléments suivants. Votre déclaration de vision peut ou non incorporer tous ces éléments, mais gardez-les à l’esprit lorsque vous rédigez ou évaluez la vôtre.

• Prospective : Fournit une image de ce à quoi votre entreprise ressemblera à l’avenir.
• Audacieux : Représente un rêve qui va au-delà de ce que vous pensez être possible. Il représente le sommet de la montagne que votre organisation s’efforce d’atteindre. La vision vous emmène au-delà de votre réalité actuelle.
• Motivant : Clarifie la direction dans laquelle votre organisation doit évoluer et incite tout le monde à aller de l’avant pour l’atteindre.
• Orienté vers un but : Formulé de manière à donner à votre personnel un sens plus large de l’objectif – de sorte qu’ils se voient comme « construisant une cathédrale » plutôt que « posant des pierres ».
• Inspirant : Formulé dans un langage engageant qui inspire et engage les gens. Il crée une image vive dans la tête des gens qui provoque l’émotion et l’excitation. Il crée de l’enthousiasme et pose un défi qui inspire et engage les gens dans l’organisation.
• Capitalise sur les compétences de base : S’appuie sur les compétences de base de votre organisation. Il s’appuie sur ce que vous avez déjà établi – histoire, base de clients/constituants, forces et capacités, ressources et actifs uniques.

Exemples

• Chemtura : Développer un portefeuille mondial d’entreprises de pointe dans le domaine de la chimie spécialisée, engagées dans l’innovation et la création de valeur pour nos parties prenantes.
• DuPont : Être la société scientifique la plus dynamique du monde, en créant des solutions durables essentielles à une vie meilleure, plus sûre et plus saine pour les gens partout dans le monde.
• Heinz : Être la première entreprise alimentaire au monde, offrant des aliments nutritifs et au goût supérieur aux gens partout dans le monde.
• Susan G. Komen for the Cure : Un monde sans cancer du sein.
• Novo Nordisk : Être la première entreprise mondiale de traitement du diabète.
• Hôpital général Pershing : Devenir le fournisseur de premier choix pour notre communauté en étant un chef de file en matière de soins de santé en milieu rural et en offrant des services novateurs et technologiquement avancés.
• Enregistrement pour les aveugles et les dyslexiques : Pour que toutes les personnes aient un accès égal à l’imprimé.
• Mattel : Être la première marque de jouets – aujourd’hui et demain.
• McDonald’s : Être la meilleure expérience de restauration rapide au monde. Être le meilleur signifie fournir une qualité, un service, une propreté et une valeur exceptionnels, afin de faire sourire chaque client dans chaque restaurant.
• Amazon : Notre vision est d’être l’entreprise la plus centrée sur le client de la terre ; de construire un endroit où les gens peuvent venir pour trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne.

Identifiez vos avantages concurrentiels

Un avantage concurrentiel est simplement la réponse à : « En quoi votre organisation est-elle la meilleure ? » Votre avantage concurrentiel est ce que votre organisation fait ou pourrait potentiellement faire mieux que des organisations similaires. L’un des résultats d’un plan stratégique bien élaboré et exécuté est de développer un avantage concurrentiel unique. C’est ce que vous faites le mieux qui incite les clients/constituants à utiliser vos produits et services plutôt que ceux des autres. Les organisations qui réussissent font délibérément le choix d’être uniques et différentes dans les activités pour lesquelles elles sont vraiment, vraiment bonnes et elles concentrent toute leur énergie dans ces domaines. Un ou plusieurs avantages concurrentiels durables constituent le fondement, la pierre angulaire de votre plan stratégique. Les entreprises qui réussissent s’efforcent de créer un avantage qui reste compétitif au fil du temps. Tout au long du processus de planification, vous devrez évaluer chaque partie de votre plan afin de déterminer si elle y contribue ou non.
Cette déclaration ne devrait pas être plus longue qu’une ou deux phrases ou quelques puces. Gardez à l’esprit que vous devez être en mesure d’expliquer efficacement ce que fait votre entreprise en 30 secondes – sinon vous pourriez perdre votre auditeur. Considérez-le comme l’ADN de votre organisation – un ensemble d’attributs qui vous rendent unique. Votre entreprise existe pour une raison bien précise et possède des capacités uniques, et il est fort probable que son objectif soit différent de celui de toute autre entreprise. Les entreprises sont fondées pour des raisons aussi variées que de faire quelque chose pendant la retraite ou de rendre le monde meilleur. Vous pourriez envisager de demander à vos employés leur point de vue également, lorsque vous les interrogez. Vous pourriez être surpris par les commentaires perspicaces que vous recevrez.
Plus tard, lors de l’élaboration de vos objectifs, assurez-vous d’inclure des objectifs qui nourrissent et développent votre avantage concurrentiel. Vous devez également vous assurer que votre avantage concurrentiel est quelque chose de durable et qu’il n’est pas facile à dupliquer.
Considérez les critères ci-dessous pour voir si vous êtes sur la bonne voie :

• Différence constante : Les clients doivent voir une différence constante entre vos produits/services et ceux de vos concurrents. Cette différence doit être évidente pour vos clients, et elle doit influencer leur décision d’achat.
• Difficile à imiter : Votre avantage concurrentiel doit être difficile à imiter. Vous voulez avoir un avantage que votre concurrence ne peut pas facilement dupliquer. Cela peut prendre la forme de personnes, de connaissances exclusives au sein de votre organisation ou de processus commerciaux qui se déroulent dans les coulisses.
• Amélioration constante : Les deux premières puces ci-dessus doivent créer des activités qui peuvent être constamment nourries et améliorées afin de maintenir un avantage sur la concurrence.

Exemples

• Fabricant de vêtements : Des vêtements portables parce que « nos vêtements s’envolent des étagères ».
• Société de services financiers : Classé dans le top 10 des gestionnaires de fonds qui battent le S&P au niveau national. Le gestionnaire de fonds American Funds qui a connu la croissance la plus rapide en 2000, 2001 et 2002. Seule société jamais présentée par American Funds dans son bulletin d’information.
• Société de décoration intérieure : Augmentation du taux de vente des promoteurs de 35 %. La seule équipe de design choisie par les 10 premiers promoteurs de luxe de l’État.
• Hôpital général Pershing : Fournit des services d’urgence de haute qualité, des soins primaires et une pharmacie de détail dans sa région. L’hôpital est doté d’un personnel qui possède des connaissances supérieures pour soutenir des opérations efficaces. Offre les meilleurs soins possibles en maintenant son personnel complet d’infirmières très expérimentées.
• Abbott : Crée un portefeuille de produits qui réduit le coût des soins de santé.
• Fannie Mae : Pourrait devenir le meilleur acteur des marchés de capitaux dans tout ce qui concerne les prêts hypothécaires.
• Gillette : Pourrait devenir le meilleur dans la création de marques mondiales de produits de première nécessité qui nécessitent une technologie de fabrication sophistiquée.
• Wells Fargo : Pourrait devenir le meilleur dans la gestion d’une banque axée sur l’ouest des États-Unis.

Stratégies à l’échelle de l’organisation

Une stratégie à l’échelle de l’organisation établit un moyen de faire correspondre les forces de votre organisation avec les opportunités afin que votre organisation vienne à l’esprit lorsque les gens ont un besoin. Une stratégie à l’échelle de l’organisation est comme un parapluie. Il s’agit d’une ou de plusieurs déclarations générales qui guident et couvrent un ensemble d’activités. Elle répond à la question « comment ». Elle explique comment les points forts se répartissent généralement en deux grandes catégories : l’avantage en termes de coûts et la différenciation. Lorsque vous appliquez ces forces à un marché qui est soit grand et varié, soit petit et homogène dans ses besoins, trois stratégies de base en résultent :

• Utiliser l’excellence opérationnelle pour fournir le coût total le plus bas
• Utiliser l’innovation continue pour fournir un leadership en matière de produits ou de services
• Fournir une intimité complète avec le client en connaissant ses besoins et ses désirs

En exécutant constamment une stratégie à l’échelle de l’organisation, ou une stratégie qui guide constamment la façon dont vous créez de la valeur, vous pouvez fournir un produit ou un service qui est meilleur que celui de votre concurrence.

Créer de la valeur par d’excellentes opérations

Créer de la valeur par d’excellentes opérations se concentre sur l’attrait d’un large éventail de clients en se basant sur le fait d’être le fournisseur global à faible coût d’un produit ou d’un service en raison de l’accent mis par l’organisation sur l’efficacité. L’organisation qui met en œuvre cette stratégie fournit une valeur supérieure à ses clients en leur offrant le coût total le plus bas.
Une proposition de valeur excellente sur le plan opérationnel ressemble à ceci : « Nous offrons des produits et des services qui sont toujours cohérents, à temps et à faible coût. » Vérifiez ces objectifs si vous exécutez cette stratégie :

• Pour offrir continuellement les prix les plus attractifs.
• Pour acheter et s’approvisionner auprès des fournisseurs les moins chers.
• Pour offrir une qualité excellente et constante.
• Faire en sorte que notre entreprise ait une bonne sélection de produits ou de services.
• Faire en sorte que l’achat auprès de notre entreprise soit facile et rapide.

Pour atteindre vos objectifs, vous devez maîtriser vos processus opérationnels. Ce processus comprend le suivi d’une gestion exceptionnelle de la chaîne d’approvisionnement, des opérations super efficaces pour contrôler les coûts, le temps de cycle et la qualité, et la gestion des stocks.
Les entreprises qui continuent à offrir le meilleur achat ou le coût le plus bas grâce à leurs excellentes opérations internes comprennent Walmart, Southwest Airlines, Dell et Ikea.

Créer de la valeur par le leadership en matière de produits/services

Cette stratégie se concentre sur la création d’une ligne de produits ou de services unique et innovante. Une organisation qui met en œuvre cette stratégie fournit une valeur supérieure en offrant à ses clients un flux continu de produits ou de services innovants. Elle cherche à identifier les opportunités émergentes et s’efforce continuellement de développer et de fournir de nouveaux produits et services.
Une proposition de valeur de leadership de produit et/ou de service ressemble à quelque chose comme ceci : « Nous offrons des produits et des services qui repoussent les limites existantes au-delà de ce que l’on croyait possible. » Pour exécuter cette stratégie, vos objectifs peuvent ressembler à ce qui suit :

• S’efforcer d’être le premier à commercialiser de nouveaux produits, services ou fonctionnalités.
• Toujours produire des produits et services de pointe qui dépassent les performances des produits concurrents.
• Maintenir des prix plus élevés que les concurrents en raison de la supériorité du produit.
• Atteindre de nouveaux groupes de clients.

Vous devez maîtriser vos processus d’innovation et développer une culture de l’innovation pour atteindre vos objectifs. Ces étapes comprennent un pipeline rempli de nouvelles idées, un taux de conversion des idées en production, des processus de développement de produits excellents et rapides, ainsi que des services de marketing et de vente qui peuvent mettre le produit sur le marché rapidement.
Les entreprises qui sont toujours à la pointe de leur secteur d’activité comprennent Intel, Mercedes, Sony et Salesforce.com.

Créer de la valeur par l’intimité avec le client

Créer de la valeur en connaissant vraiment ses clients se concentre sur un segment de marché étroit par une compréhension profonde de son client et de sa perception de la valeur du produit ou du service offert. Une entreprise qui met en œuvre cette stratégie fournit une valeur supérieure en adaptant ses produits ou services pour correspondre exactement aux besoins des clients ciblés. Elle se spécialise dans la satisfaction des besoins uniques des clients grâce à une connaissance intime de ces derniers.
Une proposition de valeur d’intimité client ressemble à ceci : « Nous fournissons la meilleure solution globale à nos clients parce que nous avons l’habitude de savoir exactement ce dont ils ont besoin. » Essayez de façonner vos objectifs autour des exemples ci-dessous :

• Assurer que nos clients ont l’impression que nous les comprenons en nous engageant continuellement dans des études de marché et en y répondant.
• Fournir des produits et services personnalisés pour répondre à leurs besoins.
• Mettre l’accent sur un service à la clientèle exceptionnel.
• Installer et utiliser efficacement un système de gestion des relations avec la clientèle.
• Offrir et vendre une solution complète (vente de produits et services multiples et groupés).

Développer une culture axée sur le client pour atteindre ces marques. Ces procédures comprennent l’offre d’autant de produits et de services que vos clients attendent de vous – ce qui signifie que vous résolvez complètement le problème ou le besoin de vos clients.

Les entreprises qui offrent des solutions complètes aux clients comprennent Nordstrom, Goldman Sachs et Cabela’s.

*Pour accéder aux feuilles de travail sous « Outils & Techniques », veuillez vous référer à notre kit de planification stratégique pour les nuls.

Exemples

• Starbucks : Construire la marque une tasse à la fois, en se basant sur trois ingrédients clés : la qualité du café, nos propres magasins de détail et des extensions de marque sélectives.
• Société de conseil en informatique : Poser les bases de la croissance cette année.
• L’autorité de développement économique du Nevada occidental : Aller vers un développement économique plus pour augmenter la base des entreprises contribuant à la qualité de vie mesurable de la région pour assurer la vitalité à long terme de la communauté.
• Les Boy Scouts of America : Offrir constamment l’expérience des jeunes à une base croissante de membres.