Példák

• 3M: Megoldatlan problémák innovatív megoldása.
• Nemzetközi Vöröskereszt: Segítséget nyújtani a katasztrófák áldozatainak, és segíteni az embereknek a vészhelyzetek megelőzésében, a felkészülésben és a válaszadásban.
• Boy Scouts of America: A vadon értékeinek és előnyeinek megőrzése a jelen és a jövő nemzedékek számára azáltal, hogy az ügynökség alkalmazottait és a nyilvánosságot képzés, tájékoztatás és oktatás révén összekapcsolja a vadon örökségével.
• Starbucks: Az emberi szellem inspirálása és ápolása – egyszerre egy ember, egy csésze és egy környék.
• The Elephant Sanctuary: Egy természetes élőhelyű menedékhely, ahol a beteg, idős és rászoruló elefántok ismét békében és méltósággal járhatnak a földön.
• Fannie Mae: Az amerikai lakás- és jelzálogpiacok likviditásának, stabilitásának és megfizethetőségének biztosítása.
• Google:
• Walmart:
• Marine Stewardship Council: pénzt takarítunk meg az embereknek, hogy jobban élhessenek.
• Marine Stewardship Council:
• Marriott Hotels: Hogy az otthonuktól távol lévő emberek úgy érezzék, hogy barátok között vannak, és valóban keresettek.
• Merck: Olyan világméretű üzletet működtetni, amely a fogyasztók, a piaci partnereink és a közösségünk számára értelmes előnyökkel jár.

ÉRTÉKEK

Az értékek tartós, szenvedélyes és megkülönböztető alapvető meggyőződések, és a stratégia kidolgozásának lényeges részét képezik. Tartós alapelveken – vezérelveken – alapulnak, amelyekhez ragaszkodhatsz, bármilyen hegyet is mászol meg. Az alapértékei a stratégiai alap részét képezik. Ezek azok a meggyőződések, amelyek az Ön szervezetének magatartását, tevékenységeit és céljait irányítják. Meghatározzák, hogy miért teszi, amit tesz, és mit képvisel. Az értékek mélyen őrzött meggyőződések, prioritások és mögöttes feltételezések, amelyek befolyásolják a szervezetének hozzáállását és viselkedését. Az erős értékek magyarázzák, hogy egyes szervezetek miért szereznek hírnevet olyan stratégiai vonásokról, mint a vezetés, a termékinnováció és a teljes ügyfél-elégedettség. Ezek soha nem változnak.
A szervezet értékei meghatározhatják, hogy milyen stratégiai lépéseket fontolgat vagy utasít el. Ha az értékek és meggyőződések mélyen gyökereznek és széles körben osztják az igazgatók, a vezetők és a munkatársak, akkor életmóddá válnak a szervezeten belül, és formálják a szervezeti stratégiát.
Itt van néhány iránymutatás az alapértékek kialakításához:

• Az értékek listáját öt és hét között tartsuk. Emlékezetesnek kell lenniük a munkatársak számára.
• Alkosson mondatokat, de ne bekezdéseket. Egy szó nem elég egy érték valódi jelentésének közvetítéséhez.
• Legyenek ezek az értékek konkrétak, ne általánosak. Egy szónál több szó kell a specifikusság meghatározásához.
• Az értékeket meg kell osztani. Bár nem kell, hogy a szervezetben mindenki egyetértjen, de a felső vezetés egyetértésére igen.
• Ha már szerepel a küldetésben, ne ismételje meg. Néhány értékközpontú megfogalmazás része lehet a küldetésnyilatkozatának. Ez rendben van, de fontolja meg, hogy ne ismételje meg azt, amit máshol már leírt.

Íme, amit Herb Kelleher, a Southwest Airlines korábbi vezérigazgatója mondott az alapértékekről. “Mindig is úgy éreztük, hogy az emberekkel erkölcsileg helyesen kell bánni. Aztán mellékesen kiderült, hogy ez jó üzlet is. De ez nem igazán stratégiaként indult. Azzal kezdődött, hogy elgondolkodtunk azon, hogy mi a helyes dolog üzleti szempontból. Azt mondtuk, hogy valóban törődni akarunk ezekkel az emberekkel, meg akarjuk becsülni őket, és egyénként szeretjük őket. Ez pedig azt a fajta kölcsönös bizalmat és szorgalmas erőfeszítést váltja ki, ami sikeressé tett minket. De a motiváció nem a stratégia volt, hanem az alapértékek.”

Példák

Víziónyilatkozat

Víziónyilatkozat – ez a nyilatkozat azt a konkrét hegyet tükrözi, amelyet jelenleg meg akar mászni – a “hol”. A jövőkép egy kép arról, hogy milyen lesz a szervezeted jövőbeli felépítése, és merre tartasz. A jövőkép világos mentális képet ad arról, hogyan fog kinézni a szervezet 5-10 év múlva. A stratégiai jövőkép kialakításának hosszú távú irányt kell adnia, meg kell határoznia a folytatandó szervezeti tevékenységeket és azokat a képességeket, amelyeket a szervezet fejleszteni tervez, valamint céltudatos cselekvés érzésével kell áthatnia a szervezetet. A szervezetben mindenki számára egységesítő fókuszpontként szolgál, mint egy sarkcsillag. Meghatározza a jövőbeli fókuszt és azt, hogy merre tart a szervezet.
A víziókat nagy, szőrös, merész céloknak vagy BHAG-oknak is nevezik. Íme két példa olyan víziókra vagy BHAG-okra, amelyek nagyon nagyra törőek voltak a megalkotásuk idején:

• Egy embert juttatunk a Holdra még az évtized vége előtt, és visszahozzuk. (JFK)
• Egy számítógép minden íróasztalon és minden otthonban, amely nagyszerű szoftvereket használ, mint felhatalmazó eszközt. (Microsoft)

Egy hatékony jövőképnyilatkozat a következő elemekből áll. Az Ön jövőképe tartalmazhatja vagy nem tartalmazhatja mindezeket az elemeket, de tartsa őket szem előtt, amikor megírja vagy értékeli a sajátját.

• Jövőképe: Képet ad arról, hogyan fog kinézni a vállalkozása a jövőben.
• Merész: Olyan álmot képvisel, amely túlmutat azon, amit lehetségesnek tart. Azt a hegycsúcsot képviseli, amelynek elérésére a szervezeted törekszik. A jövőképalkotás túlmutat a jelenlegi valóságon.
• Motiváló: Tisztázza azt az irányt, amerre a szervezetének haladnia kell, és mindenkit arra ösztönöz, hogy elérje azt.
• Célorientált: Úgy fogalmazza meg, hogy nagyobb céltudatosságot adjon a munkatársainak – hogy úgy lássák magukat, mint akik “katedrálist építenek”, nem pedig “köveket raknak le”.
• Inspiráló: Magával ragadó nyelvezettel megfogalmazva, amely inspirálja és elkötelezi az embereket. Élénk képet teremt az emberek fejében, amely érzelmeket és izgalmat vált ki. Lelkesedést kelt, és olyan kihívást állít, amely inspirálja és bevonja az embereket a szervezetbe.”
• Az alapvető kompetenciák kihasználása: A szervezet alapvető kompetenciáira épít. Arra épít, amit már megalapozott – a történelmére, az ügyfél-/ügyfélkörére, az erősségeire és az egyedi képességeire, erőforrásaira és eszközeire.

Példák

• Chemtura: A vezető speciális vegyipari vállalkozások globális portfóliójának növelése, elkötelezve az innováció és az értékteremtés mellett az érdekeltek számára.
• DuPont: A világ legdinamikusabb tudományos vállalata lenni, amely fenntartható megoldásokat hoz létre, amelyek nélkülözhetetlenek a jobb, biztonságosabb és egészségesebb élethez az emberek számára mindenütt.
• Heinz:
• Susan G. Komen for the Cure: Egy világ mellrák nélkül.
• Novo Nordisk: Hogy a világ vezető cukorbetegséggel foglalkozó vállalata legyünk.
• Pershing General Hospital: Közösségünk első számú szolgáltatójává válni azáltal, hogy vezető szerepet tölt be a vidéki egészségügyi ellátásban, és innovatív, technológiailag fejlett szolgáltatásokat nyújt.
• Felvétel a vakok és diszlexiások számára: Hogy minden ember egyenlő hozzáféréssel rendelkezzen a nyomtatott szóhoz.
• Mattel: Hogy az első számú játékmárka legyünk – ma és holnap.
• McDonald’s: Hogy a világ legjobb gyorséttermi élményt nyújtó étterme legyen. A legjobbnak lenni azt jelenti, hogy kiemelkedő minőséget, kiszolgálást, tisztaságot és értéket nyújtunk, hogy minden vendéget minden étteremben mosolyra fakasszunk.
• Amazon: Víziónk az, hogy a Föld legügyfélközpontúbb vállalata legyünk; egy olyan helyet építsünk, ahová az emberek mindent megtalálhatnak és felfedezhetnek, amit online szeretnének megvásárolni.

Identify Your Competitive Advantages

A versenyelőny egyszerűen a válasz: “Miben a legjobb az Ön szervezete?” Az Ön versenyelőnye az, amit az Ön szervezete jobban csinál vagy potenciálisan jobban tudna csinálni, mint a hasonló szervezetek. A jól kidolgozott és végrehajtott stratégiai terv egyik eredménye az egyedi versenyelőny kialakítása. Ez az, amit Ön a legjobban tud, és ami az ügyfeleket/közönséget arra ösztönzi, hogy az Ön termékeit és szolgáltatásait vegyék igénybe mások termékei és szolgáltatásai helyett. A sikeres szervezetek tudatosan döntenek úgy, hogy olyan tevékenységekben legyenek egyediek és mások, amelyekben igazán, igazán jók, és minden energiájukat ezekre a területekre összpontosítják. A fenntartható versenyelőny(ök) az Ön stratégiai tervének alapja, sarokköve. A sikeres vállalatok arra törekszenek, hogy olyan előnyt teremtsenek, amely hosszú távon is versenyképes marad. A tervezési folyamat során a terv minden részét értékelnie kell annak megállapítása érdekében, hogy az támogatja vagy csökkenti ezt.”
Ez a kijelentés ne legyen hosszabb egy-két mondatnál vagy néhány pontnál. Tartsa szem előtt, hogy 30 másodperc alatt hatékonyan el kell tudnia magyarázni, mivel foglalkozik a cége – különben elveszítheti a hallgatóságát. Gondoljon erre úgy, mint a szervezet DNS-ére – azon tulajdonságok gyűjteményére, amelyek egyedivé teszik Önt. Az Ön szervezete nagyon konkrét okból létezik, és egyedi képességekkel rendelkezik, és valószínűleg a célja is más, mint bármelyik másik cégé. A vállalatokat olyan különböző okokból alapítják, mint a nyugdíjas évek alatti elfoglaltság vagy a világ jobbá tétele. Megfontolhatná, hogy a felmérés során az alkalmazottai véleményét is kikérje. Meglepődhet, hogy milyen éleslátó megjegyzéseket kap.
A későbbiekben, amikor céljait alakítja ki, ügyeljen arra, hogy olyan célokat is tartalmazzon, amelyek ápolják és növelik a versenyelőnyét. Arra is ügyelnie kell, hogy a versenyelőnye tartós legyen, és ne legyen könnyen megismételhető.
Figyeljen az alábbi kritériumokra, hogy lássa, jó úton jár-e:

• Következetes különbség: Az ügyfeleknek következetes különbséget kell látniuk az Ön termékei/szolgáltatásai és a versenytársaké között. Ennek a különbségnek nyilvánvalónak kell lennie az ügyfelei számára, és befolyásolnia kell a vásárlási döntésüket.
• Nehezen utánozható: Az Ön versenyelőnyének nehezen utánozhatónak kell lennie. Olyan előnnyel akar rendelkezni, amelyet a versenytársai nem tudnak könnyen lemásolni. Ez lehet az emberek, a szervezetén belüli védett tudás vagy a kulisszák mögötti üzleti folyamatok formájában.
• Folyamatosan fejlesztett: A fenti első két felsorolással olyan tevékenységeket kell létrehozni, amelyeket folyamatosan ápolni és fejleszteni lehet annak érdekében, hogy megőrizze előnyét a versenytársakkal szemben.

Példák

• Ruhagyártó: Viselhető ruházat, mert “A ruháink repülnek le a polcokról.”
• Pénzügyi szolgáltató cég: Az S&P-t országosan megverő pénzkezelők első 10 százalékában szerepel. A leggyorsabban növekvő amerikai alapok pénzkezelője ’00-ban, ’01-ben, & ’02-ben. Az egyetlen cég, amelyet az American Funds valaha is bemutatott tanácsadói hírlevelében.
• Belsőépítészeti cég: A fejlesztők értékesítési arányának 35 százalékos növelése. Az egyetlen tervezőcsapat, amelyet az állam 10 legjobb luxusfejlesztője választott.
• Pershing General Hospital: Magas színvonalú sürgősségi ellátást, alapellátást és kiskereskedelmi gyógyszertárat biztosít a területén. Olyan személyzettel látja el a kórházat, amely kiváló tudással rendelkezik a hatékony működés támogatása érdekében. A lehető legjobb ellátást nyújtja a nagy tapasztalattal rendelkező ápolókból álló teljes személyzet fenntartásával.
• Abbott: Olyan termékportfóliót hoz létre, amely csökkenti az egészségügyi ellátás költségeit.
• Fannie Mae: A legjobb tőkepiaci szereplővé válhat mindenben, ami a jelzáloghitelekkel kapcsolatos.
• Gillette:
• Wells Fargo: A legjobbá válhat egy olyan bank vezetésében, amely az Egyesült Államok nyugati részére összpontosít.

Organizáció-szerte alkalmazott stratégiák

Egy szervezet-szerte alkalmazott stratégia megteremti a szervezet erősségeinek és lehetőségeinek összehangolását, hogy az embereknek az Ön szervezete jusson eszébe, amikor szükségük van rá. Az egész szervezetre kiterjedő stratégia olyan, mint egy esernyő. Ez egy általános nyilatkozat(ok), amely egy sor tevékenységet irányít és lefed. Választ ad a “hogyan” kérdésre. Megmagyarázza, hogy az erősségek általában két nagy kategóriába sorolhatók: költségelőny és megkülönböztetés. Ha ezeket az erősségeket egy olyan piacra alkalmazzuk, amely vagy nagy és változatos, vagy kicsi és homogén igényeket támaszt, három alapvető stratégiát kapunk:

• A működési kiválóság alkalmazása a legalacsonyabb összköltség biztosítása érdekében
• A folyamatos innováció alkalmazása a termék vagy szolgáltatás vezető szerepének biztosítása érdekében
• A teljes ügyfélközelség biztosítása az igényeik és szükségleteik ismerete révén

Egy egész szervezetre kiterjedő stratégia következetes végrehajtásával, vagy egy olyan stratégiával, amely következetesen irányítja az értékteremtés módját, olyan terméket vagy szolgáltatást nyújthat, amely jobb, mint a versenytársaké.

Az értékteremtés kiváló működéssel

Az értékteremtés kiváló működéssel az ügyfelek széles körének megszólítására összpontosít, amely azon alapul, hogy a szervezet hatékonyságra való összpontosítása miatt egy termék vagy szolgáltatás összességében alacsony költségű szolgáltatója. Az ezt a stratégiát megvalósító szervezet a legalacsonyabb összköltséget kínálva kiváló értéket nyújt ügyfeleinek.
Az operatívan kiváló működéssel kapcsolatos értékajánlat valahogy így hangzik: “Olyan termékeket és szolgáltatásokat kínálunk, amelyek mindig következetesek, pontosak és alacsony költségűek”. Nézze meg ezeket a célokat, ha ezt a stratégiát hajtja végre:

• Folyamatosan a legvonzóbb árakat kínálja.
• A legalacsonyabb költségű beszállítóktól vásárol és szerez be.
• Kiváló és állandó minőséget kínál.
• Azért, hogy vállalatunk jó termék- vagy szolgáltatásválasztékkal rendelkezzen.
• Azért, hogy a vállalatunktól való vásárlás egyszerű és gyors legyen.

A célok eléréséhez el kell sajátítani a működési folyamatokat. Ez a folyamat magában foglalja a kiváló ellátási lánc menedzsment figyelemmel kísérését, a szuperhatékony működést a költségek, a ciklusidő és a minőség ellenőrzése érdekében, valamint a készletgazdálkodást.
A kiváló belső működésük révén továbbra is a legjobb vételt vagy a legalacsonyabb költséget kínáló vállalatok közé tartozik a Walmart, a Southwest Airlines, a Dell és az Ikea.

Az értékteremtés a termék/szolgáltatás vezető szerepe révén

Ez a stratégia egy egyedi, innovatív termék vagy szolgáltatási vonal létrehozására összpontosít. Az ezt a stratégiát megvalósító szervezet kiemelkedő értéket nyújt azáltal, hogy ügyfeleinek folyamatosan innovatív termékeket vagy szolgáltatásokat kínál. Igyekszik azonosítani a feltörekvő lehetőségeket, és folyamatosan új termékek és szolgáltatások kifejlesztésére és nyújtására törekszik.
Egy termék és/vagy szolgáltatás vezetői értékjavaslat valahogy így hangzik: “Olyan termékeket és szolgáltatásokat kínálunk, amelyek túllépik a meglévő határokat azon, amit eddig lehetségesnek gondoltunk.” Ennek a stratégiának a megvalósításához az Ön céljai a következőképpen nézhetnek ki:

• Az új termékek, szolgáltatások vagy funkciók piacra kerülésére való törekvés.
• Mindig olyan élvonalbeli termékek és szolgáltatások előállítása, amelyek meghaladják a konkurens termékek teljesítményét.
• A versenytársaknál magasabb árakat tartani a kiváló termék miatt.
• Új ügyfélcsoportokat elérni.

A célok eléréséhez el kell sajátítani az innovációs folyamatokat és ki kell alakítani az innovációs kultúrát. Ezek közé a lépések közé tartozik az új ötletekkel teli csővezeték, az ötletek gyártássá alakításának aránya, a kiváló és gyors termékfejlesztési folyamatok, valamint a terméket gyorsan piacra dobó marketing- és értékesítési részlegek.
Az olyan vállalatok közé tartozik az Intel, a Mercedes, a Sony és a Salesforce.com, amelyek mindig az iparáguk élvonalában vannak.

Értékteremtés a vásárlói intimitáson keresztül

Az értékteremtés a vásárlók valódi ismerete révén egy szűk piaci szegmensre koncentrál a vásárlói mély megértése és a kínált termék vagy szolgáltatás értékének megítélése révén. Az ezt a stratégiát megvalósító vállalat kiemelkedő értéket nyújt azáltal, hogy termékeit vagy szolgáltatásait pontosan a megcélzott ügyfelek igényeihez igazítja. Az ügyfelek bensőséges ismerete révén az egyedi vevői igények kielégítésére specializálódik.
A vevői intimitás értékjavaslata valahogy így hangzik: “A legjobb teljes körű megoldást nyújtjuk ügyfeleinknek, mert gyakorlatunknak tekintjük, hogy pontosan tudjuk, mire van szükségük”. Próbálja meg az alábbi példák köré alakítani céljait:

• A folyamatos piackutatással és az arra való reagálással biztosítani, hogy ügyfeleink úgy érezzék, megértjük őket.
• Az igényeiknek megfelelő, személyre szabott termékek és szolgáltatások nyújtása.
• Hangsúlyozni a kivételes ügyfélkiszolgálást.
• Egy ügyfélkapcsolat-kezelő rendszer telepítése és hatékony használata.
• Teljes megoldást kínálni és értékesíteni (többféle és csomagolt termék és szolgáltatás értékesítése).

E jegyek elérése érdekében ügyfélközpontú kultúra kialakítása. Ezek az eljárások magukban foglalják, hogy annyi terméket és szolgáltatást kínáljon, amennyit az ügyfelei várnak Öntől – vagyis teljes mértékben megoldja az ügyfelei problémáját vagy igényét.

A teljes körű ügyfélmegoldásokat kínáló vállalatok közé tartozik a Nordstrom, a Goldman Sachs és a Cabela’s.

*Az “Eszközök & technikák” alatt található munkalapokhoz való hozzáféréshez kérjük, olvassa el a Stratégiai tervezési készlet Dummiknak című kiadványunkat.

Példák

• Starbucks: A márka építése csészénként, három kulcsfontosságú összetevőre alapozva: a kávé minősége, saját kiskereskedelmi üzletek és szelektív márkabővítések.
• Számítógépes tanácsadó cég:
• The Economic Development Authority of Western Nevada: Elmozdulni a gazdaságfejlesztési plusz felé, hogy növeljük a régió mérhető életminőségéhez hozzájáruló vállalatok bázisát a közösség hosszú távú életképességének biztosítása érdekében.
• The Boy Scouts of America: Az ifjúsági élmény következetes biztosítása a növekvő tagság számára.