Compania Walt Disney modernă poate că a ajuns la maturitate sub conducerea ultimilor doi directori executivi, dar renașterea sa a început cu Ron Miller, ultimul director executiv cu o legătură cu Walt însuși.

Miller, care a murit la începutul acestei luni la vârsta de 85 de ani, a fost mult mai mult decât ginerele lui Walt Disney. Începând cu un loc de muncă pe termen scurt care făcea naveta cu planurile de proiectare pe șantierul de construcție Disneyland 1954 – în același an în care s-a căsătorit cu fiica lui Walt, Diane – el a participat la numeroase proiecte Disney.

Primul său loc de muncă a inclus sarcini de asistent de regie la „Old Yeller” din 1957 și la serialul de televiziune „Zorro”. Mai târziu, a lucrat la achiziționarea secretă de terenuri pentru ceea ce avea să devină Walt Disney World și a ajutat la asigurarea a 30 de milioane de dolari pentru finanțarea autostrăzii necesare pentru stațiunea de schi Mineral King din California, care nu a fost construită niciodată.

Încă de pe atunci, nu i s-a acordat prea mult credit. Potrivit cărții lui John Taylor din 1987, „Storming the Magic Kingdom”, „Storming the Magic Kingdom”, Miller știa că oamenii îl numeau pe la spate „un sportiv chipeș” și a lăsat să se înțeleagă că cariera sa a fost doar rezultatul nepotismului. Cu toate acestea, Walt a recunoscut potențialul lui Miller.

„El a înțeles că oamenii puteau face lucruri înainte ca ei să înțeleagă acest fapt”, a declarat pentru Orlando Rising Sam Gennawey, istoric și autor al unor cărți precum „Walt Disney and the Promise of Progress City” și „The Disneyland Story”. „Ron este un bun exemplu în acest sens.”

„Ce ar fi făcut Walt?”

După moartea lui Walt în 1966 și retragerea co-fondatorului companiei, Roy O. Disney, după deschiderea Disney World în 1971, frâiele companiei au fost predate lui Card Walker. Walker a adoptat o abordare prudentă, părând adesea să își bazeze deciziile pe „Ce ar fi făcut Walt?”. Acest mod de gândire a dus la o serie de comedii de familie kitsch, adesea banale, care nu erau în ton cu gustul popular. Ulterior, norocul studioului s-a prăbușit în anii ’70, parcurile tematice devenind principala sursă de venit până la sfârșitul deceniului.

Cum Miller și-a asumat responsabilități mai mari, devenind președintele companiei în 1978, el a făcut presiuni pentru ca firma să își asume riscuri mai mari. Unele nu au avut succes pe termen scurt, cum ar fi „Tron” din 1982, dar altele au fost eforturi de modernizare cu mai mult efect, cum ar fi lansarea în 1983 a The Disney Channel, pe atunci un canal TV premium à la HBO.

A fost peste obiecțiile lui Walker și ale cohortelor sale „Ce ar face Walt?” că Miller a ajutat la crearea Touchstone Pictures. Această casă de discuri separată i-a permis lui Disney să facă mai multe filme pentru adulți fără a păta marca Disney, care era foarte curată. Prima sa lansare, „Splash” din 1984, a fost primul succes live-action al companiei de la „The Love Bug” din 1969, cu încasări de aproape 70 de milioane de dolari la un buget de 8 milioane de dolari.

„Acum puteam merge după cei mai buni regizori. Am putea merge după cei mai buni scenariști. Am lovit destul de multe home run-uri după aceea”, a spus Miller despre impactul Touchstone în ultimul său interviu, publicat în decembrie 2018 de Nob Hill Gazette.

Menținerea prețurilor scăzute

Parcurile tematice s-au extins în timpul mandatelor lui Miller ca președinte și CEO. Disney World a crescut odată cu deschiderea Epcot în 1982, iar primul parc Disney din străinătate, Tokyo Disneyland, a fost deschis în 1983. Cu toate acestea, Ron a fost considerat mai degrabă un „tip de studio” care a rămas relativ departe de parcuri și de Disney Imagineers.

„Ca fost jucător profesionist de fotbal, Ron era mare fan al muncii în echipă și al colaborării. Nu era un țipător sau un om care să intimideze oamenii”, a declarat Gennawey. „Simpla sa înfățișare fizică, încrederea și maniera sa blândă permiteau oamenilor să aibă spațiu pentru a oferi cele mai bune sfaturi.”

Managementul parcurilor era mult diferit în acele zile. Chiar și după deschiderea Epcot, stațiunea era formată din doar două parcuri tematice și trei hoteluri în incintă. În opinia Disney, atât Disney World, cât și coridoarele turistice din afara sitului, cum ar fi U.S. 192, puteau beneficia în același timp. A fi un „vecin bun” a fost considerat mai important decât maximizarea veniturilor.

„Disney și-ar primi partea sa echitabilă și ar fi capabil să ofere un produs de calitate constantă și să-și mențină reputația de serviciu”, a spus Gennawey. „După cum puteți vedea astăzi, creșterea nu este întotdeauna bună.”

Prețurile biletelor au fost, de asemenea, menținute la un nivel scăzut. Când Miller a devenit CEO în 1983, un bilet de o zi la Disney World era de doar 15 dolari.

„Probabil că am fost subevaluați în ceea ce privește prețul biletului”, a declarat Duncan Dickson, care era manager de personal la Epcot când Miller era CEO și care acum predă la Colegiul Rosen de Management al Ospitalității de la UCF. „Acesta a fost unul dintre primele lucruri care s-au schimbat, au venit și au început să crească prețurile. Ne-a speriat pe mulți dintre noi, pentru că ne era teamă că vom ieși de pe piață cu prețurile noastre.”

Această abordare mai pasivă a Disney World a contribuit la căderea lui Miller. Cu un preț al acțiunilor companiei care lâncezea la mai puțin de 60 de dolari pe acțiune în noiembrie 1983, raiderul corporatist Saul Steinberg s-a numărat printre cei care și-au dat seama că firma valora mai mult în bucăți decât era păstrată împreună sub conducerea sa actuală. În mijlocul unei lupte pentru putere în care Roy E. Disney, nepotul lui Walt, a demisionat din consiliul de administrație pentru a forța o schimbare de management, Steinberg a intrat în forță și a cumpărat acțiuni Disney cu intenția de a dezmembra compania.
În cele din urmă, Steinberg a fost cumpărat cu 52 de milioane de dolari sub formă de „șantaj verde”, dar consiliul Disney și-a pierdut încrederea în Miller ca lider. I s-a cerut să demisioneze din funcția de director general în septembrie 1984 – la numai 18 luni după ce a preluat această funcție.

„Sunt foarte dezamăgit de acest lucru”, le-a spus el membrilor consiliului de administrație înainte ca aceștia să voteze pentru înlăturarea sa din funcția de CEO, potrivit cărții lui Taylor. „Mi-am dat viața pentru această companie. Nu am lucrat niciodată în altă parte. Și am făcut progrese cu această companie. Cred că am făcut pași mari pentru a o conduce atât de departe cât a ajuns. Simt că aceasta este o trădare.”

O nouă conducere, un nou Disney

Miller a fost înlocuit în funcția de CEO de Michael Eisner, pe atunci director la Paramount Pictures. Miller încercase anterior să-l aducă pe Eisner în cadrul Disney ca președinte și director de operațiuni înainte ca Walker, încă președinte al companiei, să respingă ideea deoarece Eisner era un străin de Disney.

Potrivit lui Dickson, cultura din cadrul companiei și de la Disney World s-a schimbat rapid sub conducerea lui Eisner și a noului președinte Frank Wells.

„Am fost un jucător minor în acele zile, dar accentul s-a schimbat de la experiența angajaților și de a face oaspeții fericiți la prețul acțiunilor”, a spus el. „Înainte de Eisner și Wells, nu ne-am preocupat niciodată cu adevărat de prețul acțiunilor”.

Eisner a continuat să conducă Disney timp de peste 20 de ani. În acest timp, Disney World s-a extins foarte mult cu noi hoteluri și două parcuri tematice, devenind în același timp mai dependent de studenții de la facultate pentru forța sa de muncă și crescând foarte mult prețul biletelor. Un bilet de o zi la Disney World era de 18 dolari după preluarea lui Eisner. Până la plecarea sa, în 2005, același bilet costa 59,75 de dolari.

O moștenire uitată

Singurul șoc al prețului este suficient pentru a-i face pe fanii Disney mai în vârstă să își dorească stilul de management al lui Miller. Dar chiar dacă urmărea o modernizare mai blândă și mai blândă, el tot urmărea să transforme compania.

„Ron nu primește creditul pe care ar trebui să-l primească pentru că a dat undă verde unor filme foarte inovatoare”, a spus Dickson. „Probabil că cel mai notabil este „Cine l-a încadrat pe Roger Rabbit?”. Eisner primește tot creditul pentru asta, dar Ron a dat de fapt undă verde acelui film.”

Nu ar fi prima dată când lui Eisner i se acordă din greșeală credit pentru idei care au luat naștere sub conducerea lui Miller. Lunga listă de astfel de proiecte include, potrivit lui Gennawey, planificarea inițială pentru ceea ce avea să devină Disneyland Paris.

Touchstone Pictures s-ar putea să fi fost cea mai durabilă moștenire a lui Ron la Disney. Eticheta a fost folosită pentru multe filme de succes PG-13 și R-rated, de la „Pretty Woman” din 1990 până la „Armageddon” din 1998. Șase filme Touchstone au fost nominalizate la Premiul Oscar pentru cel mai bun film, începând cu „Dead Poets Society”; doar patru filme Disney au obținut aceeași onoare.

Pentru Dickson, există puțin mister de ce Eisner și actualul director general și președinte al Disney, Bob Iger, primesc mai mult credit pentru contribuțiile lor ca lideri ai companiei. „Ei au fost acolo mai mult timp”, a spus el.

După ce a plecat de la Disney, Miller și soția sa s-au reinstalat în zona viticolă a Californiei, creând compania de succes Silverado Vineyards. Ultimul lor proiect major a fost fondarea Muzeului Familiei Walt Disney în 2009, despre care Miller a spus că Diane l-a considerat „magnific.”

În ultimul său interviu, totuși, cea mai mare dorință a sa părea să fie o reîntâlnire cu Diane, care a murit în 2013. Când a fost întrebat ce ar face cu o baghetă magică, Miller a răspuns: „Să o am pe soția mea cu mine. Cinci ani în care am trăit singur, e greu.”

STORII RELAȚIONATE:
Fostul CEO Disney Ron Miller, ginerele lui Walt Disney, moare la 85 de ani
Cât de scumpe pot deveni biletele la Disney World? Nici măcar Disney nu știe.
De ce Spaceship Earth ar putea rata cea de-a 50-a aniversare a Disney World

.