Starbucks Corporation (cunoscută și sub numele de Starbucks Coffee Company) își dezvoltă operațiunile multinaționale printr-o strategie generică ce evidențiază specialitatea produselor sale. În modelul lui Michael Porter, această strategie concurențială generică se concentrează pe diferențierea afacerii cu cafea față de concurenți. Pe de altă parte, o combinație de strategii de creștere intensivă influențează abordarea pe care Starbucks o folosește pentru creștere și extindere. Pe baza matricei lui Igor Ansoff pentru extinderea pieței, aceste strategii de creștere intensivă sunt direct legate de strategia generică a companiei pentru poziționarea competitivă pe piața cafenelelor. Strategiile de creștere intensivă trebuie să se alinieze cu strategia generică pentru a maximiza avantajul competitiv al Starbucks pentru performanța firmei și succesul potențial. În acest caz de analiză a afacerii, o astfel de aliniere este observabilă în accentul continuu pus de companie pe pătrunderea pe piețe cu produsele sale de cafea de specialitate, oferind în același timp aceste produse clienților din diverse segmente de piață. Alinierea strategiei sale generice și a strategiilor de creștere intensivă consolidează avantajul competitiv al Starbucks Coffee și performanța afacerii pe o piață globală din ce în ce mai competitivă.

Alinierea eficientă între strategia sa generică pentru avantaj competitiv și strategiile de creștere intensivă sprijină performanța Starbucks Corporation în fața unor concurenți precum McDonald’s și Dunkin’ (fosta Dunkin’ Donuts), precum și Maxwell House și Folgers, care concurează pe piața produselor alimentare și a băuturilor și a bunurilor de consum. Cu poziționarea sa strategică corporativă pentru a fi lider în industria lanțurilor de cafenele, Starbucks își menține utilizarea unei strategii generice care implică specializarea produselor și strategii de creștere intensivă care pun accentul pe produsele actuale și noi pe piețele actuale ale companiei.

Strategia generică a Starbucks Coffee (modelul Porter)

Starbucks Coffee utilizează strategia generică de diferențiere largă pentru un avantaj competitiv. În cadrul lui Michael Porter, această strategie implică diferențierea afacerii și a produselor sale față de alte firme de cafenele. Această diferență evidențiază propunerea de valoare a Starbucks Coffee în ceea ce privește calitatea ridicată și unicitatea produselor. Accentul pus de companie pe cafeaua de specialitate diferențiază cafenelele sale de multe alte unități care oferă cafea. Cu toate acestea, strategia generică de diferențiere largă se extinde și la alte domenii ale Starbucks Corporation. De exemplu, afacerea cafenelelor se folosește de politica sa de aprovizionare durabilă și responsabilă pentru a-și diferenția produsele de cele ale concurenților. De asemenea, introducerea frecventă de noi produse sau variante ale acestora contribuie la unicitatea și avantajul competitiv al produselor alimentare și al băuturilor companiei. Această strategie generică se manifestă, de asemenea, în cultura organizațională a Starbucks Corporation. În timp ce concurenți precum McDonald’s și Dunkin’ concurează prin costuri scăzute, Starbucks pune accentul pe o ambianță caldă și prietenoasă pe care oamenii o apreciază.

O implicație a strategiei generice de diferențiere largă este că Starbucks trebuie să continue să inoveze pentru a asigura unicitatea produselor sale pe termen lung. În această strategie, avantajul competitiv ar putea slăbi atunci când concurenții găsesc modalități de a egala sau de a depăși unicitatea companiei de cafea. Pentru a aborda această problemă, Starbucks continuă să își inoveze gama de produse și lanțul de aprovizionare. În aplicarea strategiei generice de diferențiere largă, întreprinderea se concentrează pe ingrediente și produse de specialitate, cum ar fi produsele de patiserie care nu au sirop de porumb cu conținut ridicat de fructoză. De asemenea, Starbucks Corporation își inovează lanțul de aprovizionare pentru a-și satisface strategia generică prin căutarea continuă a celor mai durabile și mai bune ingrediente. Astfel, pentru a-și menține avantajul competitiv în cadrul acestei strategii generice, obiectivul strategic al Starbucks Coffee este de a inova produsele și lanțul său de aprovizionare. Acești factori influențează strategiile de creștere intensivă ale companiei producătoare de cafea.

Strategii de creștere intensivă ale Corporației Starbucks

Date fiind oportunitățile de creștere intensivă de pe piața globală, Starbucks folosește mai multe strategii pentru o creștere eficientă a afacerii. În implementarea simultană a strategiilor sale de creștere intensivă, compania de cafenele se concentrează mai mult pe extinderea prezenței sale pe piața internațională, precum și pe oferirea de produse de înaltă calitate și valoare. Starbucks ajustează combinația acestor strategii de creștere intensivă și accentul pus pe fiecare strategie, în funcție de condițiile curente de pe piețele locale și regionale.

Principala strategie de creștere intensivă a Starbucks Coffee este penetrarea pieței. În grila de expansiune a pieței sau matricea Ansoff, această strategie sprijină creșterea intensivă a companiei prin maximizarea veniturilor de pe piețele existente, folosind aceleași produse alimentare și băuturi sau produse existente. Starbucks este deja prezentă în peste 78 de țări și teritorii. Pentru a maximiza veniturile și creșterea pe aceste piețe actuale, compania aplică pătrunderea pe piață prin deschiderea mai multor magazine deținute de companie sau locații de cafenele cu licență/franciză. De exemplu, Starbucks își propune să deschidă mai multe magazine în țările în care afacerea are o prezență slabă, cum ar fi în Africa și Orientul Mijlociu. Cu toate acestea, compania trebuie să depășească provocările de reglementare și socioculturale pe aceste piețe de cafea. Mixul de marketing sau cei 4P ai Starbucks susțin strategia de creștere intensivă de pătrundere pe piață, în special atunci când vine vorba de extinderea prezenței companiei prin locații strategice și promoții.

Starbucks folosește dezvoltarea pieței ca strategie secundară de creștere intensivă. Această strategie susține creșterea afacerii prin generarea de venituri pe noi piețe sau noi segmente de piață prin oferirea mixului actual de produse alimentare și băuturi al companiei. De exemplu, Starbucks Coffee oferă produsele sale actuale unui număr mai mare de consumatori prin intrarea în mai multe țări, cum ar fi în Africa și Orientul Mijlociu. În dezvoltarea pieței, oportunitățile de creștere intensivă sunt exploatate prin creșterea strategică a bazei de consumatori a companiei, ceea ce echivalează cu un volum mai mare de vânzări de alimente, băuturi și alte mărfuri.

Ca o altă strategie secundară de creștere intensivă, dezvoltarea de produse contribuie la creșterea Starbucks Corporation prin noi produse sau variante care se adaugă la veniturile afacerii. De exemplu, prin inovarea produselor, compania oferă echipamente de fabricare a berii, precum și produse gata de băutură disponibile în magazinele alimentare. Dezvoltarea de produse poate veni, de asemenea, odată cu fuziunile și achizițiile, cum ar fi atunci când Starbucks a început să ofere Frappuccino în urma achiziției companiei The Coffee Connection. În această strategie de creștere intensivă, noile produse sunt văzute ca modalități de creștere a veniturilor din vânzări, în special pe piețele cafenelelor care sunt deja saturate. Analiza SWOT a Starbucks Corporation arată că această capacitate de a dezvolta produse atractive și profitabile este unul dintre punctele forte ale afacerii care susțin creșterea intensivă și expansiunea strategică a companiei pe piața globală.

Continuarea avantajului competitiv, a creșterii intensive și a expansiunii pe piață a Starbucks

În utilizarea strategiei generice de diferențiere largă, Starbucks Corporation își asigură un avantaj competitiv prin produse și ingrediente care stabilesc o imagine de specialitate și unicitate. Această strategie generică se traduce prin diverse politici și programe pentru a menține afacerea cafenelelor diferențiate față de concurență. O provocare în aplicarea acestei strategii generice pentru obținerea avantajului competitiv este faptul că Starbucks trebuie să inoveze mereu pentru a-și menține unicitatea și atractivitatea în rândul consumatorilor țintă. Întreprinderea trebuie să inoveze înaintea altor firme de cafenele pentru a-și menține avantajul competitiv și creșterea pe baza acestei strategii generice. O analiză strategică mai detaliată a Starbucks Corporation ar trebui să ia în considerare modul de susținere a creșterii și expansiunii continue prin consolidarea avantajelor competitive în raport cu actuala strategie generică de diferențiere largă a întreprinderii. De asemenea, Starbucks ar putea aplica alte strategii concurențiale generice împreună cu cea actuală, pentru a maximiza creșterea și competitivitatea reală. De exemplu, strategia generică de concentrare sau de segmentare a pieței poate consolida avantajul competitiv în operarea filialelor care completează cafenelele ieșite din uz ale companiei. Cu toate acestea, strategia generică de leadership în materie de costuri ar putea să nu funcționeze, deoarece faptul de a fi un furnizor cu cele mai bune costuri contravine imaginii de marcă premium a cafenelelor și a mărfurilor companiei.

În legătură cu strategia generică de diferențiere largă, Starbucks își dezvoltă afacerea prin intermediul strategiilor de creștere intensivă de penetrare a pieței, de dezvoltare a pieței și de dezvoltare a produselor. Aceste strategii facilitează extinderea afacerii în ciuda saturației tot mai mari a multor piețe de cafenele. De asemenea, Starbucks are oportunități de creștere intensivă în țările în care cafenelele companiei nu sunt încă răspândite, cum ar fi în Africa și Orientul Mijlociu. O posibilă abordare în aceste țări este aceea de a utiliza dezvoltarea pieței împreună cu campanii de marketing agresive pentru a atinge dimensiunea bazei de clienți necesară pentru a sprijini extinderea afacerii pe aceste piețe locale de cafenele. O altă abordare adecvată este utilizarea strategiei de creștere intensivă prin dezvoltarea produselor pentru a alinia gama de produse Starbucks la preferințele culturale distincte ale consumatorilor din aceste regiuni. Extinderea cu succes pe aceste piețe asigură îndeplinirea misiunii și a viziunii corporative a Starbucks, care vizează transformarea companiei în lider pe piața globală a cafenelelor și pe piețele conexe de produse de cafea și bunuri de consum. Mai mult decât atât, strategia de creștere intensivă prin diversificarea afacerilor poate contribui la creșterea potențialului real de creștere prin operațiuni în afara industriei coffeehouse.

• Glazer, R. (1999). Avantajul competitiv prin strategii intensive în informații. Handbook of Services Marketing and Management, 409.
• Koehn, N. F. (2002). Howard Schultz și Starbucks Coffee Company. Harvard Business School.
• Merchant, H. (2014). Configurații ale structurii de guvernanță, strategia generică și dimensiunea firmei. Global Strategy Journal, 4(4), 292-309.
• Miller, D. (1992). Capcana strategiei generice. Journal of Business Strategy, 13(1), 37-41.
• Parnell, J. A. (1997). Noi dovezi în dezbaterea privind strategia generică și performanța în afaceri: O notă de cercetare. British Journal of Management, 8(2), 175-181.
• Parnell, J. A., & Wright, P. (1993). Strategia generică și performanța: Un test empiric al tipologiei lui Miles și Snow. British Journal of Management, 4(1), 29-36.
• Profilul companiei Starbucks.
• Starbucks Corporation – Formularul 10-K.
• Starbucks Investor Relations – Nestlé și Starbucks încheie un acord pentru licența globală perpetuă a produselor Starbucks pentru bunuri de larg consum ambalate și produse pentru servicii alimentare.
• Starbucks Rewards.
• U.S. Department of Commerce – International Trade Administration – The Travel, Tourism, and Hospitality Industry in the United States.
• Varadarajan, P. (1983). Oportunități de creștere intensivă: O clasificare extinsă. California Management Review, 25(3), 118-132.
• Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Strategii de creștere intensivă: O examinare mai atentă. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.

.